۱۰ روش برای استارت‌آپ ناب

۱۰ روش برای استارت‌آپ ناب

متد استارت‌آپ ناب در سال ۲۰۱۱ در کتابی به قلم اریک رایس به وجود آمد، اما تاثیر آن هنوز هم شگرف است. شرکت‌ها هنوز هم با ایده‌هایی که در این کتاب مطرح‌شده دست‌به‌گریبان هستند، هرچند که بیشتر این ایده‌ها جدید نیستند. حتی گاهی ارزش این ایده‌ها و روش‌ها، برای سازمان‌های بزرگ و باسابقه، باارزش‌تر از استارت‌آپ‌هایی است که نامشان روی جلد کتاب‌ها آمده است. حتی اریک رایس، نویسنده این کتاب، به‌طورکلی استارت‌آپ را این‌گونه تعریف کرده است: «هر نوع موسسه انسانی که به‌منظور خلق یک محصول یا خدمت جدید در شرایطی حاکی از عدم قطعیت شدید طراحی‌شده باشد.» ببینیم این متدولوژی چگونه در نوآوری و خلق ارزش برای مشتریان به ما کمک می‌کند.

 

۱ـ ساخت ـ ارزیابی ـ یادگیری

اگر فقط یک ایده وجود داشته باشد که شیوه نوآوری امروز را متحول کرده باشد، آن ایده، استفاده از روش علمی برای کنترل عدم قطعیت است. این به معنای تعریف یک فرضیه، ساخت یک محصول یا ویژگی کوچک برای آزمایش آن فرضیه، و سپس یادگیری از وقایع و درنتیجه تطابق و سازگاری است. این روش ساده، نتایج فوق‌العاده‌ای دارد و به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا به‌سرعت ریسک‌های محدودی انجام داده و ایده‌های متعددی را اجرا کنند و بر اساس یافته‌ها به نتیجه برسند که کدام ایده را به‌طور کامل دنبال نمایند.

ساخت – ارزیابی – یادگیری را نه‌تنها می‌توان برای محصولات جدید، بلکه تقریباً در هر شرایطی به کار گرفت. می‌توانید ایده‌ای مبتنی بر ارایه خدمات به مشتری، فرایندی برای بررسی‌های مدیریتی، محتوای وب‌سایت و محصولات آن، یا افزودن یک ویژگی جدید به یک محصول قدیمی‌تر، را آزمایش کنید. البته لازم است این فرضیه را به‌طور واضح  آزمایش کرده و اعتبار آن را بسنجید. باید بتوانید داده‌ها یا معیارهای کافی گردآوری کنید تا نتایج حاصل از اجرای ایده را ارزیابی کنید.

هدف این است که سریع‌ترین راه برای تکرار چرخه ساخت – ارزیابی – یادگیری را پیدا کنید. باید مشخص کنید که آیا آغاز چرخه بعدی، ارزشمند است یا خیر، یا آنکه بهتر است دست نگه‌دارید و ایده دیگری را آغاز کنید. این کار مستلزم آن است که یک ایده بسیار خاص را برای آزمایش کردن تعریف کرده و آیتم‌های بسیار کمی را برای ارزیابی مشخص کنید. در مورد محصولات، باید آزمایش کنید که آیا مشتریان واقعاً به آن محصول نیاز یا تمایل دارند یا خیر.

«ما باید یاد بگیریم که مشتریان واقعاً چه خواسته‌ای دارند، نه آنکه ببینیم خودشان درباره خواسته‌شان چه می‌گویند، یا آنکه ازنظر خودمان، خواسته آن‌ها چیست.»

۲ـ حداقل محصول قابل‌قبول (MVP)

توسعه محصول به شیوه سنتی به این شکل بود که پیش از آغاز تولید، زمان زیادی برای تعریف مشخصات محصول  و سپس زمان و پول قابل‌توجهی برای تولید آن صرف می‌شد. اما مطابق استارت‌آپ ناب، محصول فقط به‌اندازه‌ای تولید می‌شود که برای چرخه ساخت – ارزیابی – یادگیری موردنیاز است. این مقدار، حداقل محصول قابل‌قبول نام دارد.

 «MVP نسخه‌ای از محصول است که چرخه کامل ساخت – ارزیابی – یادگیری را با حداقل میزان تلاش و حداقل مقدار زمان توسعه، امکان‌پذیر می‌سازد.»

برای ایجاد MVP لزوماً نیازی به نوشتن  line of code (خطی از کدهای برنامه‌نویسی) ندارید. می‌توانید صرفاً از یک slide deck که سفر مشتری را توصیف می‌کند، یا از مجموعه‌ای قالب‌های طراحی (design mockups) استفاده کنید. همین‌که بتوانید فرضیه خود را با مشتریان واقعی آزمایش کرده و اطمینان کافی برای آغاز چرخه  یادگیری بعدی پیدا کنید، کافی است.

 

۳ـ یادگیری معتبر

یکی از ملزومات اصلی استارت‌آپ ناب این است که مطمئن شوید فرضیه‌تان را با شکل صحیحی از یادگیری، آزمایش می‌کنید. گاهی انسان به‌سادگی درگیر معیارهای ساده‌انگارانه می‌شود، و احساس می‌کند که در حال پیشرفت است، درحالی‌که این معیارها درواقع درباره ارزش محصول اطلاعاتی ارائه نمی‌کنند.

برای مثال، تعداد likeها در فیس‌بوک می‌تواند یک معیار ساده‌انگارانه باشد؛ حتی ممکن است تعداد اکانت‌های ایجادشده در فیس‌بوک هم یک معیار ساده‌انگارانه باشد. چراکه ارزش واقعی بر اساس میانگین زمانی تعیین می‌شود که هر کاربر به‌صورت روزانه در فیس‌بوک سپری می‌کند. این معیاری است که ارزش و جذابیت پلتفرم موردنظر را به‌درستی به شما نشان می‌دهد.

«بر اساس شواهد، آنچه سرمایه‌گذاران را بیش از هر چیز تحت تأثیر قرارداد، دو واقعیت در مورد رشد اولیه فیس‌بوک بود: بیش از نیمی از کاربران هرروز به سایت سر می‌زدند. این نمونه‌ای است که نشان می‌دهد چطور یک شرکت می‌تواند فرضیه ارزشی خود را اعتبارسنجی کند – یعنی اثبات کند که ازنظر مشتریان، محصول شرکت ارزشمند است.»

اریک رایس، نویسنده کتاب «استارت‌آپ ناب»، نمونه‌ای از تجربیاتش را در این کتاب بیان کرده است:

IMVU نمودار زیر را به سرمایه‌گذاران و هیئت‌مدیره شرکت نشان داد که حاکی از تصویر مطلوبی بود: مطابق نمودار، تعداد ثبت‌نام‌ها رو به افزایش بود، درست مثل نمودارهای موسوم به «چوب هاکی»
 (hockey stick graph). ولی این نمودار، نشان نمی‌داد که آیا خدمات این شرکت واقعاً ازنظر کاربران ارزشمند است یا خیر. همچنین هزینه‌های بازاریابی برای جذب ثبت‌نام‌های جدید هم مشخص نبود. بنابراین این نمودار، حاوی معیارهای ساده‌انگارانه و بیهوده بود، و فرضیه‌هایی که طراحی‌شده بودند تا یادگیری معتبری برای شرکت به همراه داشته باشند را آزمایش نمی‌کرد.

 

۴ـ حسابرسی نوآوری

«حسابرسی نوآوری به استارت‌آپ‌ها امکان می‌دهد تا به‌طور عینی اثبات کنند که در حال یادگیری شیوه رشد و گسترش یک کسب‌وکار پایدار هستند.»این فرایند طی سه مرحله انجام می‌شود:

 

  • خط مبنا را مشخص کنید. می‌توانید از تست MVP استفاده کرده و نقاط داده را به‌عنوان معیار تعیین کنید. شاید لازم باشد در کنار بازاریابی صِرف، تست دود (smoke test) هم انجام دهید تا ببینید آیا مشتریان بالقوه علاقه‌ای به محصول موردنظر دارند یا خیر. بر این اساس می‌توانید خط مبنایی را برای اولین چرخه ساخت ـ ارزیابی ـ یادگیری تعیین کنید. حتی اگر اعداد و ارقام شما رضایت‌آمیز نباشند، این نقطه شروعی است که می‌توانید از آن شروع به پیشرفت کنید.

 

  •  موتور را تنظیم نمایید. حالا که خط مبنا را مشخص کردید، مرحله بعد این است که تغییری را در محصول اعمال کنید. تغییری که بتوانید آن را آزمایش کرده و بر اساس آن مراحل پیشرفت را طی نمایید. به‌جای اعمال تغییرات هم‌زمان و متعدد، فقط روی یک تغییر تمرکز کنید. برای مثال، می‌توانید طراحی فرم ثبت‌نام را تغییر دهید. آیا با این تغییر، نرخ تبدیل افزایش یافت؟ تنظیم موتور باید با دقت انجام شود. بدین منظور لازم است فرضیه‌ها یکی‌یکی آزمایش شوند.

 

  • برگردید، یا مقاومت کنید. بعدازاینکه چرخه را چند بار تکرار کردید، باید از خط مبنا، به سمت هدف ایده آلی که در طرح کسب‌وکارتان تعیین کرده بودید، پیشروی کنید. اگر چنین اتفاقی نیفتاد، کاملاً مشخص خواهد بود، چراکه مراحل تصاعدی یادگیری را در این مسیر طی کرده‌اید.

 

۵ـ بازگشت

«تفاوت میان داستان‌های موفقیت و شکست شرکت‌ها، این است که کارآفرینان موفق از بینش، توانایی و ابزارهای لازم برای کشف این مسئله که کدام بخش‌های طرح کسب‌وکارشان کارایی خوبی داشته و کدام مناسب نبوده، برخوردارند و استراتژی‌های خود را بر این اساس تطبیق می‌دهند.»

تصمیم‌گیری برای بازگشت، یکی از دشوارترین بخشه‌ای روش استارت‌آپ ناب است، چراکه مؤسسان و کارآفرینان با محصولات خود ارتباط و وابستگی عاطفی دارند و برای آن‌ها انرژی و پول صرف کرده‌اند. مشکلاتی مانند استفاده از معیارهای بیهوده و ساده‌انگارانه، و عدم آزمایش فرضیه‌های مناسب، می‌تواند باعث شود تیم‌ها به سمت مسیر نادرستی پیش بروند. اگر فرضیه‌ها شفافیت لازم را نداشته باشند، شکست برای شما مبهم خواهد بود، چراکه نمی‌توانید با اطمینان بگویید تلاش‌های شما کارایی لازم را داشته یا نه. جمله «به بازار معرفی‌اش کنیم و بعد ببینیم چه می‌شود» همیشه منجر به نتیجه مثبت می‌شود، چرا که واقعاً خواهید دید چه می‌شود!

بازگشت لزوماً شکست نیست، بلکه بازگشت، یعنی قرار است یکی از فرضیه‌های اصلی اولیه را تغییر دهید. بازگشت، تغییرات گوناگونی را شامل می‌شود:

  • بزرگنمایی (Zoom-in): یک ویژگی در محصول، تبدیل به کل محصول می‌شود.
  • کوچک نمایی (zoom-out): برعکس مورد قبل، کل محصول تبدیل به یک ویژگی در محصولی بزرگ‌تر می‌شود.
  • تغییر بخش‌بندی مشتری: محصول درست بود، اما بخش‌بندی اولیه مشتری مناسب نبود، بنابراین لازم است مشتریان دیگری هدف قرار گیرند، و محصول اصلی تغییری نمی‌کند.
  • تغییر نیاز مشتری: بعد از یادگیری و تائید آن، مشخص‌شده است که مشتری مشکل بزرگ‌تری نسبت به مشکل اولیه دارد و بنابراین ابتدا باید روی حل آن تمرکز کرد.
  • تغییر پلتفرم: در اکثر مواقع، پلتفرم‌ها به شکل یک اپلیکیشن راه‌اندازی می‌شوند، اما بعد از موفقیت، رشد کرده و به یک اکوسیستم پلتفرمی تبدیل می‌شوند.
  • تغییر ساختار کسب‌وکار: برای مثال می‌توان به ایده جفری مور مبنی بر تغییر نگرش از «سود بالا، حجم پایین» به «سود پایین، حجم بالا» اشاره کرد.
  • تغییر نگرش مردم نسبت به ارزش: تغییر شیوه نگرش مردم نسبت به ارزش، تمامی عناصر دیگر کسب‌وکار (استراتژی بازاریابی، ساختار هزینه، محصول و ...) را تغییر می‌دهد.
  • تغییر موتور رشد: به گفته رایس، استارت‌آپ‌ها معمولاً مدل ویروسی، مدل sticky و مدل رشد پولی (paid growth models) را دنبال می‌کنند. گاهی برای سوخت‌رسانی بیشتر جهت رشد سریع‌تر، لازم است از مدلی به مدل دیگر تغییر گرایش داد.
  • تغییر کانال: اینترنت گزینه‌های بسیار بیشتری را برای استارت‌آپ‌ها فراهم کرده است و کانال‌های پیچیده فروش یا تبلیغات، امروزه دیگر متداول نیستند. امروز استارت‌آپ‌ها از همان ابتدا گزینه‌های بسیار بیشتری پیش رو دارند.
  • تغییر فناوری: فناوری جدید می‌تواند مزایای قابل‌توجهی ازنظر هزینه، کارایی یا عملکرد، در اختیار شما قرار دهد، بدون آنکه مجبور باشید عناصر دیگر (خلق ارزش، بخش‌بندی مشتری، کانال و ...) را تغییر دهید.

«تغییر و بازگشت، یکی از حقایق همیشگی زندگی برای تمامی کسب‌وکارهای در حال رشد هستند. حتی بعدازآنکه شرکتی به موفقیت اولیه دست پیدا می‌کند، باید به تغییر و بازگشت ادامه دهد.»

 

۶ـ دسته‌بندی‌های کوچک

فردی وظیفه داشت خبرنامه‌هایی را داخل پاکت بگذارد. دو دخترش در این کار به او کمک می‌کردند. آن‌ها به پدرشان پیشنهاد کردند که ابتدا خبرنامه‌ها را تا کنند، سپس روی تک‌تک پاکت‌ها تمبر بزنند و آدرس بنویسند و کارها را یکی‌یکی انجام دهند. اما پدرشان روش دیگری را در نظر داشت. او می‌خواست ابتدا یک پاکت را تکمیل کند بعد به پاکت بعدی برسد. آن‌ها با یکدیگر مسابقه دادند تا ببینند کدام روش سریع‌تر است.

روش پدر برنده شد، چراکه روش «جریان تک قطعه‌ای» اغلب در تولید ناب مورداستفاده قرار می‌گیرد. به نظر می‌رسد تکرار دوباره و دوباره یک کار، کارآمدتر است، چراکه فکر می‌کنیم با پیشرفت کار، ما نیز سریع‌تر و بهتر عمل می‌کنیم. اما عملکرد فردی، به‌اندازه عملکرد کلی سیستم، اهمیت ندارد. بین این «دسته‌های کوچک»، که ناچارید نامه‌ها را دسته و پاکت‌ها را آماده کنید، زمان به هدر می‌رود. زمانی که کل این فرایند را به شکل یک «دسته» در نظر می‌گیرید، کارایی آن را افزایش می‌دهید.

یکی دیگر از مزایای دسته‌های کوچک این است که می‌توانید خطاها را بلافاصله شناسایی کنید. برای مثال، اگر از این روش استفاده نکرده باشید و در آخر متوجه شوید که نامه‌هایی که تا کرده‌اید هیچ‌کدام در پاکت‌ها جا نمی‌شوند، مجبور هستید دوباره از اول شروع کنید. درحالی‌که درروش دسته‌های کوچک، این خطا همان ابتدا مشخص می‌شود.

«بزرگ‌ترین مزیت استفاده از روش دسته‌های کوچک این است که سریع‌تر می‌توان مشکلات کیفی را شناسایی کرد. این سرآغاز طناب اندن (andon cord) معروف در شرکت تویوتاست، که به تک‌تک کارگران اجازه می‌دهد به‌محض مشاهده هر مشکلی، مانند نقص دریکی از قطعات، تقاضای کمک کنند و اگر مشکل بلافاصله برطرف نشد، خط تولید را به‌طورکلی متوقف سازند.»

 

۷ـ طناب اندن (andon cord)

همان‌طور که پیش‌تر گفته شد، شرکت تویوتا از طناب اندن استفاده می‌کند تا تمامی کارکنان در خط تولید در صورت مشاهده هرگونه نقص، توقف سیستم را اعلام کنند. هر چه نقصی برای مدت طولانی‌تری هنگام تولید ادامه پیدا کند، برطرف کردن آن دشوارتر و پرهزینه‌تر می‌شود. مشاهده بلادرنگ مشکل، روش بسیار کارآمدی است، حتی اگر حاصل آن، توقف کل خط تولید تا زمان حل آن مشکل باشد. این روش، دلیل ریشه‌ای کیفیت بالای محصولات تویوتا در طی تاریخ بوده است.

«کلید روش طناب اندن این است که به‌محض مشاهده یک مشکل غیرقابل اصلاح در کیفیت محصول، فرایند متوقف می‌شود، درنتیجه کارکنان وادار می‌شوند مشکل را بررسی کنند. این‌یکی از مهم‌ترین کشفیات جنبش تولید ناب است: نمی‌توان کیفیت را بازمان معامله کرد.»

اریک رایس توضیح می‌دهد که در IMVU ، مجموعه‌ای از بررسی‌های اتوماتیک را هرروز اجرا می‌کنند، تا مطمئن شوند که عملکردهای اصلی سایت (مانند دکمه «خرید») کار می‌کنند. بدین‌صورت هرگونه خطای تولید به‌سرعت و به‌طور اتوماتیک شناسایی می‌شود، و تا وقتی به آن خطاها رسیدگی شود هیچ تغییر دیگری در تولید اعمال نمی‌شود. این نوع برنامه‌نویسی هم معادل «طناب اندن» است.

 

۸ـ استقرار مستمر

ازنظر برخی افراد، استقرار مستمر مفهومی است که امروز در سال ۲۰۱۶، کمی منسوخ‌شده است، چرا که اپلیکیشن‌های SaaS استاندارسازی شده‌اند، اما ازنظر بسیاری از افراد دیگر، استقرار مستمر یک سناریوی وحشتناک و غیرقابل‌تصور است. ایده ‌این مفهوم آن است که شما باید سیستم‌های زنده تولید خود را در تمام طول روز، به‌روزرسانی کنید.

مدت‌ها قبل، یعنی در سال ۲۰۰۹، IMVU روزانه تا پنجاه بار هم کدهای تولید را به‌روزرسانی می‌کرد. این امکان‌پذیر بود، زیرا سرمایه قابل‌توجهی برای اسکریپت‌ تست‌ها تخصیص داده می‌شد. حدود ۱۵۰۰۰ اسکریپت تست بیش از ۷۰ بار در روز اجرا می‌شدند، و همه‌چیز را از کلیک‌های کاربران روی مرورگر، تا اجرای کدهای back-end روی پایگاه داده، شبیه‌سازی می‌کردند.

Wealthfront (ردیاب مدیریت سرمایه آنلاین) یکی دیگر از مطالعات موردی ارائه‌شده در این کتاب است. این شرکت در یک محیط مبتنی بر SEC فعالیت می‌کند. ولی بااین‌حال، استقرار مستمر را به شکل واقعی آن پیاده کرده و هرروز، بیش از ده‌ها محصول جدید برای بازارهای خاص تولید می‌کند.

«آموزه اصلی این روش، آن نیست که همه باید روزانه پنجاه بار محصول جدید تولید کنند. بلکه با کاهش اندازه دسته‌ها،می‌توانیم حلقه بازخورد ساخت ـ ارزیابی ـ یادگیری را با سرعت بیشتری نسبت به رقبا طی کنیم. توانایی یادگیری سریع‌تر از مشتری، مزیت رقابتی اصلی این روش است که استارت‌آپ‌ها باید از آن بهره‌مند باشند.»

 

۹ـ کانبان

کانبان نیز تکنیک دیگری است که از دنیای تولید ناب گرفته‌شده است. رایس مثالی را از گروکیت (یک ابزار آنلاین برای بهبود مهارت‌ها جهت تست‌های استاندارد) ارائه می‌کند. گروکیت در فرایند توسعه محصولاتش، «داستان‌هایی» را ایجاد می‌کند. این داستان‌ها به‌منظور ساخت یک ویژگی ایجاد می‌شوند و مزیت و نتیجه را برای کاربر نهایی در برمی‌گیرند. سپس این داستان‌ها مورد اعتبار سنجی قرار می‌گیرند تا مشخص شود کارایی دارند یا خیر. برای اینکه تائید شود مشتری تجربه بهتری داشته، از تست تقسیم (split test) استفاده می‌شود. کانبان چهار وضعیت دارد:

 

  • بک لاگ: آیتم‌هایی که آماده کار هستند، ولی هنوز شروع نشده‌اند.
  • در دست انجام: آیتم‌هایی که در حال حاضر در حال تولید هستند.
  • تولیدشده: آیتم‌هایی که تولیدشده و آماده‌اند تا به دست مشتری برسند.
  • اعتبارسنجی شده: آیتم‌هایی که از فرایند خارج‌شده و به‌طور مثبت اعتبارسنجی شده‌اند.

 

اگر داستان نتوانست از مرحله تست اعتبارسنجی عبور کند، باید از محصول حذف شود. حالت مطلوب این است که مشخص شود هیچ‌یک از این چهار مرحله (سطل) نمی‌توانند در هر زمان بیش از سه پروژه را در برگیرند. اگر پروژه‌ای ساخته شود، نمی‌تواند وارد مرحله اعتبار سنجی شود و باید منتظر بماند تا جای خالی برای آن ایجاد شود (یعنی کمتر از سه پروژه در آن مرحله باشد). به همین ترتیب، نمی‌توان روی اقلام بک لاگ کار کرد، مگر آنکه در مرحله «در دست اقدام» جای خالی باز شود.

 یکی از دستاوردهای بسیار ارزشمند استفاده از این روش این است که تیم‌ها بهره‌وری‌شان را بر اساس یادگیری معتبر از مشتریان ارزیابی می‌کنند نه بر اساس ویژگی‌های جدیدی که خلق کرده‌اند.

«من این سیستم را روی چند تیم پیاده کرده‌ام، و نتیجه اولیه همواره ناامیدکننده بوده است: هر یک از سطل‌ها پر می‌شوند، و فرایند از سطل «اعتبارسنجی شده» آغاز می‌شود ... خیلی زود همه این فرایند را یاد می‌گیرند ... وقتی مهندسان به دنبال روش‌هایی برای افزایش بهره‌وری‌شان می‌گردند، متوجه می‌شوند که اگر اعتبارسنجی را از همان ابتدا لحاظ کنند، بهره‌وری کل تیم می‌توانست افزایش پیدا می‌کند.»

 

۱۰ـ پنج «چرا؟»

بیشتر مشکلات فنی، ریشه انسانی دارند. استفاده از تکنیک پنج «چرا؟» به شما کمک می‌کند تا به این دلیل ریشه‌ای نزدیک‌تر شوید. در ظاهر این روش ساده به نظر می‌رسد، اما بسیار قدرتمند است. به عقیده اریک رایس، بیشتر مشکلاتی که شناسایی می‌شوند، ناشی از عدم آموزش مناسب هستند؛ درحالی‌که ظاهراً به نظر می‌رسد ناشی از مسائل فنی یا اشتباهات فردی باشند. رایس به‌عنوان‌مثال، موردی را از شرکت IMVU ارائه می‌کند که کی آن مشتریان درباره به‌روزرسانی یکی از محصولات اخیر شکایت داشتند:

 

  • دریکی از محصولات جدید، یکی از ویژگی‌ها برای مشتریان غیرفعال شده بود. چرا؟ چون یک سرور خاص ازکارافتاده بود.
  • چرا سرور ازکارافتاده بود؟ زیرا از یک زیرسیستم نامشخص به‌طور اشتباه استفاده‌شده بود.
  • چرا از آن به‌طور اشتباه استفاده‌شده بود؟ مهندسی که از آن استفاده کرده بود نمی‌دانست طرز صحیح کار با آن چیست.
  • چرا نمی‌دانست؟ چون تابه‌حال آموزش ندیده بود.
  • چرا آموزش ندیده بود؟ زیرا مدیرش اعتقادی به آموزش مهندسان جدید ندارد و خودش و تیمش بسیار مشغله دارند.

این تکنیک برای استارت‌آپ‌ها بسیار مفید است، زیرا به آن‌ها این امکان را می‌دهد تا بتوانند سرعت بهینه را برای پیشرفت پیدا کنند. می‌توانید سرمایه عظیمی را صرف آموزش کنید، اما ممکن است این تصمیم، بهترین کار برای مرحله توسعه نباشد. ولی با نگاه کردن به دلایل ریشه‌ای مشکلات، متوجه خواهید شد که آیا حوزه‌های کلیدی مهمی وجود دارند که نیاز به توجه داشته باشند یا خیر، و دیگر روی مسائل سطحی تمرکز نخواهید کرد.

ما معمولاً در برابر وقایع مختلف، همان لحظه شدیداً واکنش نشان می‌دهیم. اما روش پنج «چرا؟» به ما کمک می‌کند تا نگاه عمیق‌تری به آنچه واقعاً اتفاق می‌افتد داشته باشیم. شاید در نگاه اول این‌طور به نظر برسد که پنج «چرا؟» بیشتر شبیه پنج روش برای یافتن «مقصر» است، چراکه همه اعضای تیم می‌خواهند بگویند در هر مرحله مقصر چه کسی بوده است. هدف روش پنج «چرا؟» یافتن مشکلات مزمن ناشی از فرایندهای نادرست است، نه یافتن مقصر. همچنین ضروری است هنگام تحلیل این مسائل، همه افرادی که با این موضوع در ارتباط هستند (ازجمله مدیریت و نمایندگان بخش خدمات مشتری) حضورداشته باشند. زمانی که افراد مسئول اشتباهات مشخص شدند، ضروری است مدیر شرکت (یا CEO) خودش هم مسئولیت اشتباهات را بر عهده بگیرد، زیرا او از ابتدا یک راه‌حل در سطح سیستمی ارائه نداده بود تا از این مسائل پیش‌گیری کند.

 

فعالیت‌های موثر برای شروع روش پنج «چرا؟»:

  • اعتماد دوسویه و توانمندسازی: اگر اشتباهی برای بار اول رخ داد، صبور باشید و هرگز اجازه ندهید اشتباهی دوباره تکرار شود.
  • تمرکز روی سطح سیستمی: بیشتر اشتباهات ناشی از نقص سیستم است. بنابراین تمرکز کارکنان را روی حل مسائل در سطح سیستمی جلب کنید.
  • مواجهه با واقعیت‌های تلخ: با استفاده از این روش، واقعیت‌های تلخ در مورد شرکت آشکار می‌شوند. تلاش برای برطرف کردن این مسائل دشوار به شکلی زودهنگام، بسیار حائز اهمیت است زیرا این مسائل ممکن است خیلی زود به پیدا کردن مقصر بینجامند. در اینجاست که پذیرش از سوی مدیریت ارشد بسیار اهمیت دارد. او باید نقش داور را ایفا و تضمین کند که فرایند به‌درستی اجرا می‌شود.
  • از مقیاس کوچک شروع کرده، ولی خاص عمل نمایید: شما می‌خواهید این فرایند را نهادینه کنید. بنابراین با مسائل کوچک و راه‌حل‌های کوچک آغاز کنید. تأکید بر اجرای منظم فرایند داشته باشید و حداکثر تعداد افرادی را که می‌توانید دخیل نمایید.
  • مدیری را برای اجرای فرایند پنج «چرا؟» منسوب کنید. این فرد، نماینده اصلی تغییرات است و بنابراین باید از قدرت و اختیار عمل برای کار برخوردار باشد. همچنین او در قبال پیگیری‌ها و قضاوت در مورد مفید بودن یا نبودن سرمایه‌گذاری برای پیش‌گیری از مشکلات، مسئول است.

 

استفاده از تکنیک پنج «چرا؟»، به‌تنهایی روش بسیار خوبی برای حرکت به‌سوی سازمانی است که قابلیت سازگاری و انطباق بیشتری دارد. ولی این روش به شکل فریبنده‌ای دشوار است. افرادی که فرزند خردسال دارند می‌دانند چه قدر این روش چالش‌زاست.

«بعضی از مهندسانی که استفاده از این روش را به آن‌ها آموزش داده‌ام عقیده دارند که می‌توان با استفاده از تکنیک پنج «چرا؟»، تمامی تکنیک‌های دیگر استارت‌آپ ناب را استخراج کرد. این روش در کنار کار روی دسته‌های کوچک، مبنایی را شکل می‌دهد که شرکت برای واکنش سریع به مشکلات هنگام بروز، به آن نیاز دارد، بدون آنکه نیازی به سرمایه‌گذاری و مهندسی بیش‌ازاندازه باشد.»