fa-IR
چگونه یک استراتژی رشد کسب‌وکار تدوین کنیم

چگونه یک استراتژی رشد کسب‌وکار تدوین کنیم

راه‌های مختلفی برای هدایت کسب‌وکار در طول دوره توسعه وجود دارد.
تبدیل یک کسب‌وکار کوچک به یک کسب‌وکار بزرگ هرگز کار آسانی نبوده و نیست. آمار موجود در این رابطه هم چنگی به دل نمی‌زنند. تحقیقات نشان می‌دهند تنها یک دهم از یک درصد شرکت‌ها به درآمد ۲۵۰ میلیون دلار در سال دست پیدا می‌کنند. در این میان، گروه‌های خیلی کوچکتری هم هستند که فقط ۰۳۶/۰ درصد گروه قبل را به خود اختصاص داده‌اند و سالانه ۱ میلیارد دلار درآمد دارند. به‌بیان‌دیگر، بیشتر کسب‌وکارها در مقیاس کوچک فعالیتشان را آغاز می‌کنند و همین‌طور کوچک باقی می‌مانند.

اما اگر حفظ مقیاس کوچک از نظر شما ایده آل نیست یا اگر می‌دانید کوچک ماندن لزوما بقای کسب‌وکار شما را تضمین نمی‌کند، نمونه شرکت‌هایی هم هستند که توانسته‌اند با موفقیت، از استارت‌آپ به کسب‌وکار کوچک و سپس به کسب‌وکاری بزرگ و پررونق تبدیل شوند.

این همان فرضیه‌ای است که کیت مک فارلند، کارآفرین و مدیر عامل سابق شرکت Inc. ۵۰۰ در کتاب خود تحت عنوان The Breakthrough Company. به آن پرداخته است. مک فارلند که هم‌اکنون شرکت مشاوره خود را با عنوان McFarland Partners در شهر Salt Lake اداره می‌کند، می‌گوید: «کتاب‌های بسیاری درباره چگونگی اداره شرکت‌های بزرگ وجود دارد، اما هیچ‌وقت کتابی ندیدم که نوشته باشد چگونه می‌توان در دراز مدت، رشد سریع را حفظ کرد. بنابراین به مطالعه شرکت‌هایی پرداختم که این کار را انجام داده‌اند، و از آن‌ها درس گرفتم. »

در ادامه آموزه‌های مک فارلند را از مطالعه شرکت‌های موفق و پیشرفته مشاهده می‌کنید. با استفاده از این نکات می‌توانید یک استراتژی رشد برای شرکت خود بسازید.

توسعه استراتژی رشد: رشد فشرده
بخشی از فرایند رفتن از A به B مستلزم تدوین یک استراتژی رشد است که به گفته مک فارلند «بیشترین دستاوردها را از کمترین تلاش و ریسک برای شما به ارمغان بیاورد.» استراتژی‌های رشد تا حدی شبیه نردبان هستند، به‌طوری‌که پله‌های پایین‌تر ریسک کمتری دارند و در عین حال، از نظر رشد سریع، تاثیرکمتری هم دارند. کسب‌وکارهای کوچک، بخصوص استارت‌آپ‌ها، باید روی استراتژی‌هایی تمرکز کنند که در پایین نردبان قرار دارند و به‌تدریج مطابق با نیاز به پله‌های بالاتر صعود کنند. زمانی که استراتژی رشد خود را می‌سازید، ابتدا لازم است پله‌های پایین نردبانی را که به آن «استراتژی‌های رشد فشرده» می‌گویند در نظر بگیرید. هر پله جدید فرصت‌های جدیدی را برای رشد سریع فراهم می‌کند، و همزمان ریسک‌های بیشتری را هم به همراه دارد. این پله‌ها یا استراتژی‌ها عبارت‌اند از:

۱- نفوذ در بازار
کم ریسک‌ترین استراتژی رشد برای هر کسب‌وکاری این است که صرفا تعداد بیشتری از محصولات فعلی خود را به مشتریان فعلی‌اش عرضه کند. به گفته مک فارلند، شرکت‌های بزرگ تولیدکننده کالاهای مصرفی این استراتژی را ترجیح می‌دهند. برای مثال ممکن است یک روز یک بسته شش تایی نوشیدنی بخرید، و روز بعد یک بسته ۱۲ تایی و درنهایت یک جعبه! مک فارلند با لحن طنزآمیزی می‌گوید: «این روزها حتی نمی‌توانید یک بسته دستمال توالت پیدا کنید که داخلش کمتر از ۲۴ تا رول گذاشته باشند.» پیدا کردن راه‌های جدید برای استفاده از محصول شما توسط مشتری، مانند تبدیل کردن جوش شیرین به وسیله‌ای برای رفع بوی بد یخچال، هم یکی دیگر از روش‌های نفوذ به بازار است.

۲- توسعه بازار
پله بعدی نردبان، ابداع راهی برای فروش بیشتر محصول‌تان به بازار مجاور است. برای مثال می‌توانید محصول یا خدمت خود را به مشتریان در شهر یا ایالت دیگری بفروشید. مک فارلند می‌گوید بسیاری از شرکت‌های بزرگی که طی چند دهه گذشته رشد سریعی داشته‌اند به توسعه بازار به‌عنوان استراتژی اصلی خود برای رشد تکیه کرده‌اند. برای مثال، شرکت Express Personnel (که امروزه نام آن به Express Employment Professionals تغییر یافته) کارش را در اوکلاهاما آغاز کرد و به‌سرعت از طریق مدل فرانشیز توانست دفاتر متعددی را در سرتاسر کشور افتتاح کند. درنهایت، این شرکت خدمات استخدام پرسنل را در ۵۸۸ جای دیگر نیز ادامه داد و به پنجمین شرکت بزرگ کاریابی در ایالات متحده امریکا تبدیل شد.

۳- کانال‌های دیگر
 این استراتژی رشد شامل دستیابی مشتریان به روش‌های مختلف، ازجمله فروش آنلاین محصولات است. وقتی شرکت اپل بخش خرده‌فروشی خود را راه انداخت از استراتژی کانال‌های دیگر هم استفاده کرد. استفاده از اینترنت به‌عنوان راه جدیدی برای دسترسی مشتریان به محصولات و خدمات شما (برای مثال با استفاده از نرم‌افزار یا مدل (rental model) به‌عنوان یک خدمت ) هم یکی دیگر از شاخه‌های استراتژی کانال‌های دیگر است.

۴- توسعه محصول
 این استراتژی کلاسیک، شامل توسعه محصولات جدید برای فروش به مشتریان فعلی و مشتریان جدید است. اگر بتوانید خودتان انتخاب کنید، در حالت ایده آل تمایل خواهید داشت تا محصولات جدید را به مشتریان فعلی خود بفروشید. چراکه به گفته مک فارلند، فروش محصول به مشتریان فعلی ریسک بسیار کمتری نسبت به «نیاز به شناخت همزمان یک محصول جدید و یک بازار جدید» دارد.

۵- محصولات جدید برای مشتریان جدید
 گاهی شرایط بازار ایجاب می‌کند که محصولات جدید را برای مشتریان جدید تولید کنید. این نکته‌ای بود که Polaris ، تولیدکننده وسایل نقلیه تفریحی در مینه پولیس به آن پی برد. این شرکت چندین سال فقط اسنوموبیل (برف رو) تولید می‌کرد. اما بعدازآنکه چند سالی بارش برف کمتر شد، شرکت با مشکل مواجه شد. خوشبختانه طولی نکشید که شرکت مجموعه بسیار موفقی از وسایل نقلیه چهارچرخ همه‌جارو (all-terrain) را تولید و بازار کاملا جدیدی را ایجاد کرد. به همین ترتیب، اپل هم وقتی iPod را معرفی کرد همین استراتژی را در پیش گرفت.

ما iPod را که محصول کاملا جدیدی بود طوری تولید کردیم که بتواند به‌تنهایی، مستقل از کامپیوتر اپل ، به فروش برود و همزمان، مشتریان جدید بیشتری را با کامپیوترهای اپل آشنا کند. مک فارلند می‌گوید iPhone هم تاثیر مشابهی داشته است. زمانی که مشتریان به‌تدریج ظاهر و حس رابط این محصول را پسندیدند، تصمیم گرفتند محصولات دیگر اپل را هم خریداری کنند.

اگر بخواهید یکی از استراتژی‌های رشد فشرده را انتخاب کنید، در حالت ایده آل لازم است در هر بار فقط یک پله از نردبان را طی کنید، چراکه هر پله‌ای با ریسک، عدم قطعیت و زحمت همراه است. مشکل اینجاست که گاهی بازار، شما را وادار می‌کند برای محافظت از خودتان دست به کار شوید، و این همان اتفاقی است که برای Polaris افتاد. گاهی هیچ راهی جز پذیرش ریسک ندارید.

بررسی عمیق تر: توسعه محصول جدید با هزینه کمتر
توسعه یک استراتژی رشد: استراتژی‌های رشد یکپارچه
اگر تمام پله‌های مسیر استراتژی رشد فشرده را طی کرده‌اید می‌توانید به فکر رشد از طریق اکتساب شرکت‌ها، یا استراتژی‌های رشد یکپارچه باشید. اما مساله این است که ۷۵ درصد اکتساب‌ها آن‌طور که پیش‌بینی می‌شود ارزش و کارآیی ندارند. در بعضی موارد، ادغام به فاجعه‌ای بزرگ منتهی می‌شود، درست همان‌طور که برای AOL و Time Warner اتفاق افتاد. اما هنگام اجرای استراتژی رشد سه گزینه مختلف و کاربردی وجود دارد که عبارت‌اند از:

۱ـ افقی
این استراتژی رشد، شامل خرید شرکت یا شرکت‌های رقیب است. اتخاذ این استراتژی نه‌تنها به رشد شرکت شما می‌افزاید، بلکه یکی از موانع دیگری که بر سر راه رشد آینده شما قرار دارد، یعنی رقیب واقعی یا بالقوه، را از میان بر می‌دارد. مک فارلند می‌گوید بسیاری از شرکت‌های موفق مانند Paychex که خدمات پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان شرکت‌ها را ارایه می‌کند، و شرکت Intuit که نرم‌افزارهای حسابداری و مالیاتی را برای کسب‌وکارهای کوچک و شخصی تولید می‌کند، طی چندین سال رقبای کلیدی خود را خریداری کردند تا هم مسیر توسعه محصول را کوتاهتر کنند و هم سهم خود را در بازار افزایش دهند.

۲ـ رو به عقب
استراتژی رشد یکپارچه رو به عقب به معنی خرید یکی از تامین کنندگان برای کنترل بهتر زنجیره تامین است. با این کار می‌توانید محصولات جدید را سریعتر و به‌طور بالقوه، ارزانتر تولید کنید. برای مثال، شرکت Fastenal که در وینونا، مینه سوتا واقع شده، و محصولات گوناگونی ازجمله پیچ و مهره می‌فروشد، تصمیم گرفت چند شرکت تولید‌کننده ابزار را خریداری کند تا قابلیت‌های تولید قطعات را به تعداد بیشتری از مشتریان خود ارایه کند.

۳- رو به جلو
اکتساب‌ها می‌توانند روی خرید شرکت‌هایی متمرکز شوند که بخشی از زنجیره توزیع شرکت شما هستند. برای مثال اگر مثل Chicos که در Fort Myers, Florida واقع شده است تولیدکننده پوشاک هستید می‌توانید خرده‌فروشی‌ها را به‌تدریج خریداری کنید تا محصولات خود را مستقیم بفروشید و رقبا را از میان بردارید.


بررسی عمیق تر: توصیه‌هایی درباره رشد از طریق اکتساب
توسعه استراتژی رشد: متنوع سازی
یکی دیگر از استراتژی‌های رشد که طی دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ رواج بسیاری داشت و امروز رواج کمتری دارد متنوع‌سازی نام دارد که طی آن می‌توانید شرکت خود را با خرید شرکتی که هیچ ارتباطی به کسب‌وکار شما ندارد توسعه دهید. مجتمع‌های بسیار بزرگی مانند جنرال الکتریک در اصل شرکت‌هایی را از طیف متنوعی از کسب‌وکارها و صرفا بر اساس عملکرد مالی‌شان خریداری می‌کنند. به همین دلیل است که جنرال الکتریک توانسته است یک بخش مستقل برای انرژی هسته‌ای، و بخش‌های دیگری برای تولید خودروهای ریلی، و خدمات مالی، تحت یک شرکت واحد داشته باشد. به گفته مک فارلند، این نوع استراتژی رشد با ریسک‌ها و مشکلات زیادی همراه است و این روزها به‌ندرت کسی به آن فکر می‌کند.

بررسی عمیق تر: قدرت متنوع سازی
توسعه استراتژی رشد: چگونه رشد خواهید کرد؟
استراتژی‌های رشد هرگز در خلاء اتفاق نمی‌افتند بلکه به محیط بستگی دارند. آمادگی برای تغییر در واکنش به بازخوردهای بازار، به‌اندازه اجرای استراتژی به شیوه‌ای هدفمند، اهمیت دارند. مک فارلند می‌گوید در بسیاری از موارد یک سال طول می‌کشد تا شرکتی یک استراتژی را توسعه دهد و زمانی که آماده اجرا می‌شود می‌بیند که بازار تغییر کرده است. به همین دلیل است که او توصیه می‌کند به هنگام تدوین استراتژی رشد شرکت‌ها باید تفکری ۹۰ قسمتی داشته باشند. او این فرایند را طراحی سریع بنگاه می‌نامد. گاهی بهترین رویکرد این است که در هر بار، فقط یک پله بالاتر بروید.