fa-IR
شروع دوباره پس از تلخی شکست

شروع دوباره پس از تلخی شکست

ناکامی در استارت‌آپ‌ها چگونه رقم می‌خورد؟

کسب‌وکارها به‌ویژه آن‌هایی که نوپا  هستند، همیشه درشان روی یک پاشنه نمی‌چرخد و براساس آمار ۹۰ درصد از کسب‌وکارهای نوپا در آغاز راه شکست می‌خورند. این شکست‌ها طبیعتا دلایل متفاوتی دارند و اگر چه در بسیاری موارد، علت‌های مشابهی دارند، با این حال بسته به شکل و فضای این کسب‌وکارها، می‌توانند متغیرهای دیگری داشته باشند. در این گزارش و در گفت‌وگو با فعالان این حوزه به دلایل شکست یا توقف استارت‌آپ‌ آن‌ها پرداخته‌شده و این‌که چطور از تجربه این شکست در فعالیت‌های آتی خود بهره می‌برند.

بالا بردن و کنترل نکردن هزینه‌ها
مسعود طباطبایی امروز مدیر اجرایی وب سایت جاباما است. او ایده بایکس (Buyex) را سال ۸۹ به‌عنوان نخستین استارت‌آپ کارآفرینی‌اش بنیان نهاد و سال ۹۰ آن را افتتاح کرد. طباطبایی درباره تجربه‌اش می‌گوید: این استارت‌آپ پس از دو سال به‌عنوان سایت خرید گروهی و اولین فروشگاه تخصصی پوشاک رشد کرد. با این حال در سال‌های فعالیت اشتباه‌هایی هم انجام دادیم که منجر به توقف کار ما شد. اولین اشتباهی که انجام دادیم این بود که سایت به مدت یک ماه در حال تغییر و به‌روزرسانی بود. اگر چه سایت خوب کار می‌کرد اما همکاران در انبارداری درخواست کردند آنچه را که در انبار داریم روی سایت بیاوریم و و ارتقای سایت پروسه‌ای طولانی شد؛ همین مساله باعث شد بخشی از مشتریان ما ریزش کند.
در واقع دو اشتباه عمده داشتیم، یکی این‌که با توجه برنامه‌ریزی اولیه درست پیش نرفتیم و دو این‌که هر چه درخواست می‌دادند می‌پذیرفتیم و این باعث شد کار طولانی شود. در مرحله‌ای که سرمایه‌گذار آمد، اشتباه دیگری داشتیم و آن این‌که به‌دلیل ورود سرمایه، احساس کردیم که منبع مالی ‌بی‌پایانی در اختیار داریم، بدون توجه هزینه کردیم، ساختمان و تیم بزرگ شد و از ۱۱ نفر به ۴۰ نفر رسیدیم، هزینه‌های اجرایی بالا رفت و از طرف دیگر با مدیریت نیروی انسانی مواجه شدیم. در حالی‌که همچنان می‌توانستیم با همان فشار قبلی کار را جلو ببریم و دچار مشکلات آینده نشویم. مورد دیگر ، اضافه شدن شرکت‌های همکار به ما بود که  نتیجه‌ای در پی نداشت.
سرمایه‌گذار با این‌که سرمایه زیادی در اختیار ما قرار داد اما ما هزینه‌ها را کنترل‌شده پیش نبردیم و هماهنگ نبودن دخل و خرج، باعث شد پیش‌بینی فروش ما درست پیش نرود و براساس برنامه‌ریزی در نظر گرفته شده نباشد.
در این دوره، اختلافاتی بین من و  هم‌موسس وجود داشت که باعث بروز مسایلی در تیم شد؛ با این حال تا اسفند ۹۴ رشد فوق العاده‌ای داشتیم اما در آن زمان مشکلاتی به دلیل عدم آگاهی و تسلط بر فرآیندهای قانونی پیش آمد و با اینکه مسیر قانونی را طی کرده بودیم، باعث اخلال در فعالیت‌هایمان شد.
پس از آن هم سرمایه‌گذاران ما خسته شدند، از طرف دیگر به‌دلیل سیاستگذاری‌های کلان کشور و فضایی که وجود داشت، در فاز دوم سرمایه‌گذاری به همکاری با ما ادامه ندادند. اشتباه استراتژیک ما این بود که به‌دلیل قیمت‌گذاری بالایی که در فاز دوم داشتیم، نتوانستیم سرمایه‌گذار جذب کنیم و در نتیجه شرکت بدون سرمایه به فعالیتش ادامه داد اما رشد نمی‌کرد تا اسفندماه ۹۵ که عملا از تیم جدا شدم.
بایکس ۵ سال فعال بود و در این مدت پیوت یا چرخش‌های متعددی انجام دادیم و از سال دوم به اولین فروشگاه تحصصی پوشاک تبدیل شدیم. اگر بخواهیم به مهم‌ترین عوامل اشاره کنم باید به کنترل کردن تعداد اعضای گروه، کنترل نکردن هزینه‌ها، مدل مارکتینگ، مدل بخش فنی، نبود پشتیبانی سرمایه‌گذار، دید کوتاه‌مدت سرمایه‌گذار، قوانین غیرشفاف و نامشخص در حوزه پوشاک، مشکلات داخلی تیم و اختلاف داخلی بین هم‌موسس‌ها، همچنین کمبود نیروی انسانی متخصص اشاره کنم.
به گفته طباطبایی، تجربه این شکست کمک بزرگی به من کرد تا به لحاظ فنی و مدیریتی در فعالیت فعلی‌ از آن استفاده کنم. به‌دلیل علاقه به کارآفرینی مطمئنا بار دیگر کاری را شروع خواهم کرد و این تجربه‌ها تاثیر بسیاری بر کار من خواهد ‌گذاشت.

نداشتن مدل مالی و عملیاتی درست
لندم (Lendem) شبکه اجتماعی برای امانت دادن لوازم فیزیکی بود؛ شبکه‌ای که وسایل مورد نیاز شما را به‌صورت امانت تامین می‌کرد اما این استارت‌آپ دیگر فعالیت نمی‌کند. سجاد فلاح، موسس این استارت‌آپ می‌گوید: از سال ۲۰۱۲ دامنه سایت را خریداری کردم و در سال ۲۰۱۴، از اولین استات‌آپ‌هایی بوده که تحت پوشش شتاب‌دهنده آواتک فعالیت خود را آغاز کرد. در آغاز کار و پیش از آواتک، نگاه ما به این کار بیشتر به دیده تفریح بود تا کار جدی، بنابراین درآمدی برای آن متصور نبودیم و از سوی دیگر کار حرفه‌ای ما در حوزه دیگری بود و زمانی برای یادگیری برنامه‌نویسی وب نیاز داشتیم و همین موارد باعث شد تا این ایده را قبل از  سرمایه‌گذاری شروع نکنیم. در آواتک آموزش‌هایی به‌صورت فشرده به ما دادند که فضای کارآفرینی مدرن چگونه است. همین مساله باعث شد تا با سرعت بیشتری بتوانیم ایده‌های خودمان را برای این محصول آزمایش کنیم و بعد از اینکه بازخورد مناسبی از مخاطبان دریافت نکردیم، بفهمیم ادامه فعالیت روی این استارت‌آپ، از نظر کسب‌وکار، منطقی نیست. در واقع به‌دنبال یافتن مدل مالی و عملیاتی درستی بودیم که چرخه کسب‌وکار لندم بچرخد و به همین دلیل سه نسخه اولیه از سرویس برای آزمایش را به بازار عرضه کردیم، اما پس از ۶ ماه که در آواتک بودیم، نتوانستیم مدل صحیحی پیدا کنیم. با پایان گرفتن منابع مالی که آواتک در اختیار ما قرار داده بود، فرصت آزمایش بیشتر وجود نداشت و از آنجا که این استارت‌آپ به درآمدزایی نرسیده بود و از طرفی، مدلی هم برای درآمدزایی آن نداشتیم و فرضیه‌ها موفقیت‌آمیز نبود، تصمیم گرفتیم کار را کنار بگذاریم. شاید اگر این کار را خودم می‌خواستم انجام بدهم دو سال طول می‌کشید تا به این تصمیم برسم اما شتاب‌دهنده به ما کمک کرد که زودتر تصمیم بگیریم.

او می‌افزاید: بسیاری فکر می‌کنند که تغییر جهت یا چرخش (Pivot) در مسیر کارآفرینی الزاما تغییر از یک محصول به محصول دیگر است اما نگرش صحیح این است که هر زمان تغییری در یکی از اجزای مدل کسب‌و‌کار صورت گیرد، این چرخش یا تغییر جهت اتفاق افتاده است. همین اتفاق برای لندم هم افتاد به این صورت که در آغاز قرار بود کاربرها بیایند و هر چه دارند در سایت اضافه کنند تا وسایل افزایش پیدا کند اما متوجه شدیم که این رفتار توسط کاربران تکرار نمی‌شود. در گام بعدی از مدل خارجی آن الگو گرفتیم و براساس درخواست کاربران برای امانت و پاسخی که می‌گرفتند ادامه دادیم اما افراد علاوه بر نیاز مخاطبان خودشان، نیازهای افراد غریبه را هم می‌دیدند و چون انگیزه کافی برای پاسخگویی نداشتند، بسیاری از نیازها بی‌پاسخ می‌ماند. همین‌طور این مساله باعث شده بعضی برای غریبه‌ها پیام بفرستند و ایجاد مزاحمت کنند. بنابراین در نسخه سوم گروه‌های دوستی، همکاری یا هم‌دانشگاهی را راه‌اندازی و آزمایش کردیم. این کار در خوابگاه‌ها و دانشکده‌ها جواب داد اما افراد به‌صورت متناوب به امانت‌گیری وسایل نیاز نداشتند و معمولا وقتی نیاز به امانت گرفتن داشتند، فراموش می‌کردند از سایت استفاده کنند و به پلتفرم برنمی‌گشتند در حالی که نسبت پاسخ‌های کاربران به درخواست‌ها، دو و نیم برابر بود، به این معنی که به ازای هر درخواست، به صورت میانگین، دو و نیم جواب برای آن می‌آمد که می‌توانستند آن درخواست را برآورده کنند. متأسفانه در فاز چهارم منابع مالی کافی برای ادامه آزمایش و بررسی نسخه‌های جدید نداشتیم. پس از لندم در ۵ استارت‌آپ دیگر همکار یا موسس بودم که موفقیت آمیز نبودند و در حال حاضر استارت‌آپ دراپز را با دوستانم تاسیس کردم و مشغول به کار هستم.

سرمایه‌گذار، سرمایه زیادی در اختیار ما قرار داد اما هزینه‌ها را کنترل‌شده پیش نبردیم که باعث شد پیش‌بینی فروش ما درست پیش نرود و شکست بخوریم


شکست به‌خاطر هزینه‌ها
علی‌اکبر فرجادیان، فعال حوزه کارآفرینی و کسب‌وکار با اشاره به این‌که تبلت‌شاپ از بهمن‌ماه ۱۳۸۹ آغاز به کار کرد، توضیح می‌دهد: تبلت‌شاپ ابتدا به‌صورت وبلاگ تخصصی اطلاع‌رسانی در حوزه تبلت بود. در آن زمان در بازار ایران آی‌پد یک و تبلت P۱۰۰۰ سامسونگ وجود داشت. از مهر ماه ۱۳۹۰ به تیم تبلت‌شاپ پیوستم و آن را به فروشگاه اینترنتی تبدیل کردیم که تا اردیبهشت‌ماه ۹۵ به کار خود ادامه داد اما از نیمه دوم سال ۹۳ فروشگاه در رکود بود و دچار مشکلاتی شد که به سختی توانستیم فعالیت خود را ادامه بدهیم. این مسائل از اختلاف بین شرکا و همکاران فنی بود که تیم را با مشکل روبه‌رو کرد. اعضای تیم فنی تعالی‌طلب نبودند و در آن زمان،‌ سال ۹۰، فروش تبلت‌شاپ نزدیک به فروش دیجی‌کالا بود اما نتوانستیم رشدمان را مطابق آنچه در نظر داشتیم، پیش ببریم. در واقع اساسی‌ترین مشکلات‌مان را عدم دسترسی به مشاوران خوب فنی و کسب و کاری، توسعه نیافتن تیم فنی و عدم تعامل صحیح با تیم های دیگر می‌دانم. در این زمان تیم بازرگانی خوب رشد کرد اما تیم مدیریتی نتوانست بخش فنی را به رشد ترغیب یا مجبور کند و این نقطه ضعف ما بود که در نهایت منجر به توقف فعالیت تبلت‌شاپ شد.

برای گسترش فروش برنامه‌های زیادی در نظر داشتیم که حتی فروش ماشین هم  در سال ۹۰ در آن قرار داشت و سود خوب و روبه‌رشدی داشتیم تا این‌که در نیمه دوم سال ۹۳ تصمیم گرفتم از بخش فنی جدا شوم. البته مسائل دیگری هم مثل نبود مربیان خاص و گروه مشاور متخصص هم در این زمان تاثیرگذار بود. در آن زمان یک گروه مشاور حرفه‌ای وجود داشت که در دیجی‌کالا مشغول بودند. یعنی اگر در بهینه‌سازی موتورهای جستجو (SEO) دچار مشکل می‌شدیم، افرادی برای حل این وضعیت نداشتیم و هزینه‌هایی که در نبود مشاور‌ متخصص به ما تحمیل می‌شد، بسیار بالا بود. امروز کسب‌وکارها در این زمینه وضعیت جاافتاده‌ای دارند. در آن دوران موفقیت قابل توجهی در تبلت‌شاپ داشتیم اما این فرصت استثنایی از دست رفت.

در واقع اگر بخواهم سه دلیل عمده توقف تبلت‌شاپ را عنوان کنم، نخست این‌که تیم فنی از ما جدا شدند و نتوانستیم تیم فنی مناسب جایگرین آن کنیم، یعنی ترسیدم از جایگزینی افرادی که نمی‌شناختم. دوم اینکه شرایط بازار در سال ۹۲ بسیار بد بود و عمیق‌ترین حالت رکود را در کشور داشتیم؛ همزمان رقابت میان شرکت‌هایی چون بامیلو و دیجی‌کالا با تغییراتی در یکی از بزرگترین تامین‌کننده‌های موبایل اتفاق افتاد و شرایط سختی در بازار ایجاد کرد، به‌طوری‌که بازار  به اشباع رسید و به اصطلاح در وضعیت اقیانوس سرخ قرار گرفت. در نتیجه با ضرری که می‌دادیم، تصمیم گرفتیم در جایی فعالیت کنیم که اقیانوس آبی باشد و مجبور به تغییر شدیم. مورد سوم، از دست رفتن منابع مالی ما بود. امروز دسترسی به سرمایه‌گذار بسیار راحت‌تر شده است ولی آن زمان دسترسی به سرمایه‌گذار کم بود و به‌دلیل شرایط بد بازار، رفتن زیر بار تبلیغ برای آن‌ها راحت نبود. اگر چه ما هم در مذاکره با سرمایه‌گذار موفق عمل نکردیم.

امروز که هفتمین استارت‌آپم را راه‌اندازی کرده‌ام (‌miveh.com)، از این تجربه‌ها استفاده می‌کنم؛ به‌طور مثال، یاد گرفتم با نتایج ضعیف همچنین افراد ضعیف مماشات نکنم. تبلت‌شاپ تجربه تلخی بود و مشاوران فنی مناسب به ما کمک نکردند. اگر چه تبلت‌شاپ شکست نخورد، اما متوقف شد و ادامه دادن فعالیتش به‌صرفه نبود چرا که شرایط بازار عوض شده بود ولی ما یک تجربه میلیاردی ایجاد کردیم.


این گزارش در هفتمین شماره از نشریه «گزارش زیست‌بوم - ویژه‌نامه کسب‌وکارهای نوپا» منتشر شده است.