fa-IR
استراتژی اقیانوس آبی: بازار مختص خود را بسازید

استراتژی اقیانوس آبی: بازار مختص خود را بسازید

چه می‌شود اگر کسب‌وکارتان در نوع خودش بهترین باشد؟ چه می‌شود اگر به‌جای آنکه با سایر شرکت‌ها در صنعت رقابت کنید، خودتان رهبر بازار باشید، محصولات منحصربه‌فرد تولید کنید و از بازارهای جدید و پول‌ساز، سود ببرید؟
هدف استراتژی اقیانوس آبی ایجاد چنین محیط کسب‌وکاری است. اقیانوس آبی نظری‌های در زمینه کسب‌وکار است که بیان می‌کند شرکت‌ها بهتر است به‌جای پرداختن به رقابت سنتی، در جستجوی راه‌هایی برای کسب «فضای بی‌رقیب در بازار» باشند.
این اصطلاح برگرفته از کتاب «استراتژی اقیانوس آبی» نوشته «کیم» و «مابورنیا» است. این کتاب بیان می‌کند که چگونه شرکت‌ها از دیرباز در «اقیانوس سرخ» یعنی جایی که کسب‌وکارها بی‌رحمانه در قبال به دست آوردن سهمی از بازار با یکدیگر می‌جنگند، فعالیت می‌کردند. درحالی‌که مطابق استراتژی اقیانوس آبی، سازمان‌ها بهتر است راهی برای فعالیت در بازاری خالی از رقبا پیدا کنند.

خلاصه‌ای از استراتژی اقیانوس آبی
این کتاب بر اساس تحقیقی در مورد ۱۵۰ حرکت استراتژیک و برنامه‌ریزی‌شده طی ۱۰۰ سال و در ۳۰ صنعت است. در این کتاب نویسندگان استدلال می‌کنند که شرکت‌های پیشرو تنها از طریق مبارزه با رقبا پیروز نمی‌شوند، بلکه از طریق ایجاد سیستماتیک «اقیانوس‌های آبی» در فضای بی‌رقیب بازار رشد می‌کنند. این استراتژی، ارایه محصولاتی با تمایز زیاد و قیمتی پایین نشان می‌دهد که فضای پررقابت را بی‌معنا می‌کند.
نویسندگان این کتاب می‌گویند استراتژی اقیانوس آبی به این دلیل موفقیت‌آمیز است که تعداد مشتریان و هزینه‌های رقابت را به‌طور همزمان افزایش می‌دهد.
این کتاب به کسب‌و‌کارها و کارآفرینان، چارچوب و ابزارهایی را برای ایجاد «اقیانوس‌های آبی» و دستیابی به آن‌ها پیشنهاد می‌کند که شامل این موارد است: بوم استراتژی، منحنی ارزش، چارچوب چهار اقدام، شش مسیر، چرخه تجربه خریدار، نقشه مطلوبیت مشتری و شاخص ایده اقیانوس آبی. این چارچوب‌ها و ابزارهای بصری نه‌تنها رشد کارآمد خرد جمعی شرکت، بلکه اجرای کارآمد استراتژی را از طریق ارتباطات انعطاف‌پذیر تسهیل می‌کند.

یافتن اقیانوس‌های آبی
«کیم» و «مابورنیا» بیان می‌کنند که کسب‌وکارها و کارآفرینان برای یافتن اقیانوس آبی باید آن‌چه را که نویسندگان از آن به‌عنوان «چارچوب چهار اقدام» نام می‌برند در نظر داشته باشند. این چارچوب به‌منظور بازسازی عناصر ارزشی خریدار برای ایجاد منحنی ارزش جدید استفاده می‌شود. این چارچوب به‌منظور از بین بردن تعامل و بده ـ بستان میان تمایز محصول و قیمت پایین آن و همچنین به‌منظور ایجاد یک استراتژی ارزشی جدید، چهار پرسش اساسی را مطرح می‌کند.
ارتقاء: چه عناصری را باید بیش از استانداردهای صنعت ارتقا داد؟

حذف: عواملی در صنعت که مدت‌ها با آن‌ها رقابت کرده و باید حذف شوند کدام هستند؟

کاهش: عواملی که کمتر از استانداردهای صنعت هستند و باید کاملاً حذف شوند کدام اند؟

خلق: عواملی که صنعت هرگز ارائه نکرده و باید ایجاد شوند کدام اند؟

«کیم» و «مابورنیا» می‌گویند این تمرین شرکت‌ها را مجبور می‌کند تا همه عوامل رقابت را موشکافی کنند. همچنین این تمرین رهبران را به دنبال کردن همزمان تمایز محصول و قیمت پایین سوق می‌دهد تا بدین ترتیب تعامل و بده بستان میان ارزش – قیمت را از بین ببرند. همچنین این سوالات، شرکت‌هایی را که تنها بر خلق و ارتقاء تمرکز کرده‌اند مخاطب قرار می‌دهد، چراکه این شرکت‌ها طی این فرآیند، ساختار هزینه را افزایش می‌دهند و اغلب مهندسی محصولات و خدمات را بیش‌ازحد پیچیده می‌کنند.

اقیانوس آبی در مقایسه با نیروهای پنج‌گانه پورتر

این تئوری نقطه مقابل مدل نیروهای پنج‌گانه استاد دانشگاه هاروارد، مایک پورتر است. نظری‌های که به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا دریابند چگونه در بازارهای موجود رقابت بهتری داشته باشند. مدل پورتر، ۵ عامل خاص را بررسی می‌کند که بر اساس سایر کسب‌وکارهایی که هم‌اکنون در صنعت وجود دارند انتخاب شده‌اند و کمک می‌کنند بدانید یک کسب‌وکار سودآور هست یا نه.
آلن موری (Alan Murray)، نویسنده بخش راهنمایی‌های ضروری برای مدیریت در مجله وال‌استریت (Wall Street Journal Essential Guide to Management) (هارپر بیزینس، ۲۰۱۰)، می‌گوید سرعت سریع تغییرات و نوآوری‌ها در سال‌های اخیر موجب شده تا جستجو برای استراتژی‌ای که پویاتر از مدل پنج نیروی پورتر باشد، آغاز شود.
موری در کتابش می‌نویسد: «باوجودآنکه آقای کیم و خانم مابورنیا از آوردن اسم آقای پورتر خودداری کرده‌اند، اما با این استدلال که تجزیه‌وتحلیل نیروهای پنج‌گانه، فرمولی برای ماندن در «اقیانوس قرمز» (جایی که کوسه‌ها بی‌رحمانه با یکدیگر رقابت می‌کنند) است، مستقیماً او را موردانتقاد قرار داده‌اند. به گفته این دو نویسنده، رمز موفقیت استثنایی در کسب‌وکار، بازتعریف اصطلاحات رقابت و حرکت به سمت «اقیانوس آبی» است؛ یعنی جایی که محدوده خودتان را دارید.»
موری می‌نویسد که استراتژی اقیانوس آبی، شرکت‌ها را به تمرکز کمتر بر رقبایشان و تمرکز بیشتر بر محصولات جایگزین تشویق می‌کند و همزمان تمرکز کمتری بر مشتریان فعلی و تمرکز بیشتری بر مشتریان جدید دارد.

مثال‌هایی از استراتژی اقیانوس آبی
یکی از معروف‌ترین مثال‌های استراتژی اقیانوس آبی که کیم و مابورنیا به آن اشاره‌کرده‌اند، سیرک du Soleil است. آن‌ها به‌واسطه آنکه سیرک را کاملاً از نو ساختند، توانستند به درآمدی بیش از یک قرن درآمد سیرک برادران رینگلینگ (Ringling Bros) و سیرک بارنوم و بایلی (Barnum & Bailey) دست یافت.
«کیم» و «مابورنیا» در مجله هاروارد بیزینس نوشته‌اند: «این سیرک درآمد خود را از طریق رقابت در محدوده صنعت موجود یا دزدیدن مشتریان سیرک Ringling و بقیه به دست نیاورد. در عوض فضای بی‌رقیبی در بازار به وجود آورد و رقابت را بی‌معنا کرد. این سیرک به سمت گروهی از مشتریان کاملاً جدید که عرفا مشتریان صنعت نبودند، یعنی بزرگ‌سالان و کارمندان شرکت‌ها که تئاتر، اپرا و باله را ترجیح می‌دهند روی آورد، بنابراین شرایط را برای تجربه سرگرمی بی‌نظیر با قیمتی چندین برابر بیشتر از سیرک‌های معمولی آماده کرد».
شرکت هواپیمایی ساوث وست (Southwest)، نمونه دیگری از اجرای موفق استراتژی اقیانوس آبی است. به نقل از شرکت مشاوره‌ای Blue Ocean Strategy Partners، شرکت ساوث وست مشتریانی را هدف قرار داد که به دلیل هزینه سفر با هواپیما، ترجیح می‌دادند با ماشین خودشان سفر کنند؛ بنابراین ساوث وست به‌جای رقابت با سایر شرکت‌های هواپیمایی، خود را جایگزینی برای اتومبیل قرار داد و قیمت‌های پایین‌تری ارائه داد، زمان‌های تأیید بلیت (check-in) را بهبود بخشید و تعداد پروازها را هم افزایش داد.
شرکت ساوث وست، چنین ترکیب خدماتی را به وجود آورد تا مشتریان از مسافرت‌های هوایی سریع با قیمتی پایین همراه با انعطافی که در سفر با اتومبیل دارند، بهره‌مند شوند.