fa-IR
ارزش‌ها در شرایط بحرانی نهفته‌اند

ارزش‌ها در شرایط بحرانی نهفته‌اند

کارگاه فرآیند‌های نو‌آوری و مدیریت تغییر یک‌شنبه ۲۳ آبان در سالن اجتماعات مرکز کسب‌وکارهای نوپای فاوا برگزار شد و در این کارگاه نزدیک به ۴۰ نفر از علاقه‌مندان به این حوزه حضور داشتند. مسعود وکیلی‌نیا و حمید وحیدنیا مدرسان این کارگاه با رویکرد نوآوری، مدیریت تغییر و خلاقیت در کسب‌و‌کار به ارائه توضیح پرداختند.
حمید وحیدنیا دارای دکترای کارآفرینی دانشگاه  Texas Techاست و در بخش اول کارگاه در رابطه با فرآیند‌های نوآوری به ارائه توضیح پرداخت. او گفت: دو نوع رویکرد به دانش داریم یا می‌توان دانش را بسته نگه داشت یا آن را به اشتراک گذاشت. فلسفه این کارگاه این است که در چند مرحله یک دانش بزرگ را خرد و ساده کرد.

محتویات کارگاه
محتویات این درس برای دانشجویان سال آخر کارشناسی رشته MBA طراحی شده است.

حمید وحیدنیا

نوآوری
وحیدنیا در ابتدای این کارگاه گفت: به‌عنوان مقدمه می‌خواهم تجربه‌ نو‌آوری و کارآفرینی در کشور‌های دیگر را به قسمت بحران‌ها ارتباط دهم. ببینید در رسانه‌ها چه می‌گذرد؟ هر روز که روزنامه‌ها را می‌خوانید و اخبار روز را دنبال می‌کنید دائما اخبار فروپاشی سهام، بازارها و جنگ را می‌شنوید. لایه‌های زیرین یک جامعه نه‌تنها در ایران بلکه در کشورهای دیگر هم مشکلات خاص خود را دارد. تا امروز هزاران فناوری و محصول تولید شده است و همیشه هم ادامه خواهد داشت. تعدادی از بحران‌های جهانی را که می‌بینیم متوجه می‌شویم زندگی در شرایط بحرانی زیاد هم نا‌‌امید‌کننده نیست. در سال ۱۸۷۳ بازار سهام وین فرو پاشید و بازار جهانی تا سال ۱۸۹۵ وارد رکود طولانی مدت شد و بازارهای مالی در سراسر دنیا از هم پاشیدند. در همین سال‌ها افرادی وارد کار شدند و چندین شرکت بزرگ ایجاد شد. در رکود سال ۱۹۷۴ بیل گیتس و همکارانش مایکروسافت را ایجاد کردند. در سال ۲۰۰۰ شرکت‌های اینترنتی بسیاری شروع به کار کردند.

بحران یا فرصت
در هر بحرانی، فرصت وجود دارد. اگر در شرایط بحرانی بدبین باشیم هزینه سنگینی دارد چرا که در همین شرایط بحرانی برای کسانی که بدبین نیستند، ارزش نهفته است و شانس ورود به دنیای کارآفرینی را دارند. در ایران و کشور‌های دیگر برای ایجاد یک کسب‌و‌کار به خاطر بدبینی که ترس از شروع کار، تورم و رکود است نمی‌توانند شروع به ایجاد یک کسب‌و‌کار کنند. گاهی افرادی که با یک رویکرد نوآورانه وارد حوزه کارآفرینی می‌شوند ۱۵ تا ۲۰ برابر و حتی بیشتر بازگشت سرمایه دارند.

تکنولوژی عقلانیت در برابر تکنولوژی دیوانگی
اگر می‌خواهیم وارد کارآفرینی و نوآوری شویم مواردی مانند چک لیست‌ها و ابزارهایی در مورد مدیریت استراتژیک و بازاریابی داریم که این‌ها اکثرا فناوری‌های مبتنی بر عقلانیت هستند یعنی چارچوبی داریم که در آن می‌خواهیم هزینه‌ها را کمتر و سود را بیشتر کنیم. در همین رابطه، فناوری دیوانگی عبارتی است که می‌گوید با دیوانگی چگونه می‌توان به موفقیت رسید.

تصویری از فرآیند کارآفرینی
وحیدنیا با اشاره به خلاقیت ذهنی در کودکی و برهه‌ای از زندگی گفت: ممکن است این خلاقیت تبدیل به محصول شود، سپس با محصولی خلاقانه نوآوری و با راه‌اندازی کسب‌وکار، کارآفرینی کنند. زمانی‌که یک کارآفرین بحران‌های اولیه را پشت‌سر می‌گذارد و تبدیل به یک شرکت کوچک و بعد از آن یک شرکت بزرگ می‌شود باید استراتژی‌های خود را مشخص کند. در فناوری عقلانیت زمانی‌که وارد یک شرکت می‌شوید اهداف شما خاص و مشخص است. مثلا اگر در قسمت بازاریابی یک شرکت کار می‌کنید هدف شما مشخص است و باید برای محصولات شرکت مشتری جذب کنید. برای رسیدن به آن اهداف، ابزارهایی دارید و بازار آن مشخص است. عبارت «ماهیت واقعیت»، به یک واقعیت موجود در زمان حال اشاره می‌کند یعنی در مورد امروز خود صحبت می‌کنید. به‌عنوان مثال در شرکتی کار می‌کنید که مشتری‌ها و تامین‌کنندگان آن مشخص هستند. اطلاعات نیز وجود دارد. در شرکت یک بانک‌اطلاعاتی در مورد مشتریان، تامین‌کنندگان دارید. برای کسب موفقیت در چنین سیستمی باید مدام پیش‌بینی کرد مثلا می‌خواهیم بدانیم در این سیستم سال آینده چه اتفاقی قرار است رخ دهد و پیش‌بینی کنیم به آن برسیم و از دیگران پیشی بگیریم. برای موفقیت منابع، سرمایه، روابط اجتماعی لازم است. معمولا رقابت در بین شرکت‌های هم نوع زیاد است.

ماهیت اهداف
برخلاف اهدافی که برای شما در شرکت مشخص است و هر روز انجام می‌دهید، در نوآوری و کارآفرینی نمی‌دانید که چه کاری قرار است انجام دهید. هدف مبهم است و هر لحظه امکان تغییر دارد. در نوآوری باید دیوانه باشیم. فرق نوآوری و کارآفرینی در این است که در نوآوری در حال ساخت محصولی هستید اما در کارآفرینی شما وارد عمل شده‌اید. زمانی که شما یک محصول را بهبود دهید آن نوآوری است. زمانی که دنبال نوآوری هستید بازاری وجود ندارد و اگر هم بازاری باشد ممکن است خیلی رشد نکرده باشد. البته در بازارهای کنونی هم می‌توانید محصول خود را معرفی کنید. زمانی که در نوآوری هستیم ماهیت واقعیت هنوز شکل نگرفته است ولی در حال شکل‌گیری است. بسیاری از اطلاعاتی که برای رویدادهای آینده می‌خواهیم استفاده کنیم هنوز در این مرحله وجود ندارند. ضمن اینکه ابزارها و فناوری‌هایی که در حال حاضر در اختیار داریم مفید نیستند. هنوز اطلاعات کامل نیست. از یک جای کوچک و محلی با توافق چند نفر شروع می‌کنید. اگر یک شرکت موفق باشید این توافق را در سطح جهانی انجام می‌دهید.

تعریف نوآوری
نوآوری به معنی بهبود یک محصول است. نوآوری به مثابه باورها است یعنی باور به محصولی که وجود ندارد، اما امکان ایجاد آن در آینده وجود دارد و فرد به آن معتقد است. نوآوری مجموعه‌ای از معیار‌ها است که به مذاکره با محیط ارتباط دارد. باید معیارهای مهم خود را مشخص و در بازار معرفی کنید تا بازار شما را قبول کند. زمانی که در حال ساخت محصول هستید محصول شما دارای ویژگی‌های مثبت و منفی است. بخش زیادی از نوآوری شما بستگی به این دارد که با چه روش‌هایی به افراد اطراف خود این باور و معیارهایی که مهم‌تر هستند را منتقل کنید. کار شما به‌عنوان یک کارآفرین و کسی که نوآوری می‌آورد این است که باید برای معیارها تلاش کنید. جنگیدن برای معیار‌ها به‌اندازه خود کارآفرینی مهم است.

علم در برابر نوآوری
تفاوتی که بین دانش و نوآوری وجود دارد این است: علم جهان شمول است مانند ریاضی، فیزیک. اما نوآوری برای یک محل است مانند نوآوری در فرهنگ سازمانی، اهداف تجاری و استراتژی بازاریابی.

جنبه مثبت انحراف
وحیدنیا نوآوری را یک انحراف اجتماعی مثبت دانست و گفت: از جنبه‌های منفی این انحراف برای مثال می‌تواند اعتیاد باشد. هر  کاری که یک نوع انحراف اجتماعی باشد و ما انجام دهیم از سمت جامعه به ما هزینه‌ای وارد می‌کند. نوآوری هم یکی از همین موضوعات است. مسخره کردن دیگران از نظر تئوری و از نظر عمل روی فرد تاثیر می‌گذارد. مثلا شخصی ایده خود را به شما می‌گوید و شما او را مسخره می‌کنید از نظر روحی روی فرد تاثیر می‌گذارد. هر نوع انحراف اجتماعی با نوعی هزینه همراه است. آیا برای پرداخت این هزینه آماده‌اید؟ هیچ فرد نوآوری وجود ندارد که نوآوری‌اش با یک یا چند مخالفت مواجه نشود. حتی اگر آن فرد خیلی خوش شانس باشد.

کارگاه شعربافی
در ادامه این رویداد، شرکت‌کنندگان به صورت چهار نفری تشکیل تیم دادند و در مورد نوآوری شعر گفتند. هدف از شعر‌سرایی و خواندن آن در کارگاه این بود که مجبور شوند در یک جمع شعر بداهه و بی‌معنی بخوانند و به این نتیجه برسند، زمانی که بهترین فناوری را هم داشته باشید در ابتدا از دید جامعه یک کار بیهوده است. اعتماد‌به‌نفس این را داشته باشید که از یک کار بیهوده‌ که درآن ارزشی نهفته است دفاع کنید.

فرهنگ کارآفرینی
وحیدنیا در توضیح یک تجربه آموزشی گفت: در تگزاس یک روز از سال، بچه‌ها را مجبور می‌کنند در خانه آب‌میوه درست کنند و در خیابان بفروشند. بدون اینکه بچه‌ها متوجه باشند حمایت‌های اجتماعی می‌شوند. خانواده و دوستان بچه‌ها برای خرید اقدام می‌کنند تا آن بچه‌ها فروش و نحوه ارتباط‌گیری با افراد غریبه را یاد بگیرند.

مسعود وکیلی‌نیا

بخش دوم کارگاه نوآوری و مدیریت تغییر
در بخش دوم کارگاه مسعود وکیلی‌نیا در مورد مدیریت استراتژی و مدیریت تغییر به ارائه توضیح پرداخت. او با اشاره به مدیریت تغییر از حاضران پرسید: چرا مدیریت تغییر بسیار مهم است؟ در هر کسب‌و‌کاری، چه شخصی، سازمانی یا هر ارگانی که مشغول به کار باشید تغییر همیشه و در هر لحظه است. اگر این تغییر به‌درستی انجام شود در نتیجه باعث بهره‌وری می‌شود. این تغییر می‌تواند مربوط به کار روزانه شخصی، تدریس، روند کار یا پیاده‌سازی یک سیستم جدید در سازمان باشد و نیاز است که بدانیم تغییر را به چه صورتی انجام دهیم.

روش LEADING BOLD CHANGE
پروفسور جان کارتر  در حوزه مدیریت تغییر مشهور است و ما از روش کارتر استفاده می‌کنیم. این روش یک داستان در مورد کوه یخ است که دچار تغییراتی می‌شود و در نهایت در آن داستان نقش‌های تغییر را یک‌به‌یک تعریف می‌کنیم.
تلاش می‌کنید و به نتیجه نمی‌رسید و اینجا است که متوجه می‌شوید باید تغییر ایجاد کنید اما نمی‌دانید که چگونه آن را اعمال کنید. وکیلی‌نیا گفت سه واژه را مورد بررسی قرار داده‌ایم. مورد اول این است که چه مواردی را می‌خواهیم تغییر دهیم؟ می‌خواهیم عادات و مردم را تغییر دهیم. عادت چیست؟ رفتاری که مدام تکرار می‌شود. رفتار چیست؟ موردی که در فضا قابل‌مشاهده است و اتفاقی باید رخ دهد. زمانی که می‌خواهید موردی را تغییر دهید باید روی رفتار تمرکز کنید که باعث موفقیت می‌شود.
روش LEADING BOLD CHANGE داستانی از یک کوه یخ است که تعدادی پنگوئن آن‌جا زندگی می‌کنند. یکی از آن‌ها نقشی به اسم آلیس است که شخصیتی سرسخت دارد و در کار خود پیگیر است تا آن موضوع را به پایان برساند. شخصیت دیگر فِرِد است که از ویژگی‌های او هوشیار بودن و کشف هر مساله‌ای است. شخصیت دیگر بادی با روابط عمومی بالا است که همه او را دوست دارند. وکیلی‌نیا گفت این‌ها افراد یک تیم هستند. تیم را باید ایجاد کرد. نقش دیگر لوییز است که خوب می‌شنود و می‌داند که چه کاری باید انجام دهد. شخصیت دیگر پروفسور است که مغز متفکر این تیم است یعنی کسی که تشخیص می‌دهد یک فرآیند و راه‌حل کار می‌کند یا خیر. تعدادی هم با اسم هیرو هستند، کسانی که بررسی می‌کنند یک کاری باید انجام شود یا نه. افرادی که نام برده شد شخصیت‌های یک تیم هستند. برای هر تغییری باید یک تیم با شخصیت‌های متفاوت داشت. یک نفر می‌تواند چند نقش داشته باشد. همه نقش‌ها نباید حتما حضور داشته باشند اما باید در تیم افراد عملیاتی، متفکر و با روابط عمومی بالا داشت تا یک تیم متناسب تشکیل شود. تیم نباید خیلی بزرگ و یا خیلی کوچک باشد.
در یک نوآوری به دلیل تغییر، همیشه باید هزینه اجتماعی پرداخت کرد. فرآیند‌های کارتر هم به همین شکل است یک شخصیتی به اسم NONO دارد، یعنی هرچه که شما بگویید جواب او نه است و می‌گوید کار شما اشتباه است و شکست می‌خورد. در همه‌جا مثل خانواده، دوستان و سازمان‌ همیشه یک شخصیت نونو وجود دارد. نونو کسی است که باید او را کنترل کنید. این افراد را باید در سازمان شناسایی کرد و برای حرف‌های او دلیل منطقی آورد تا بتوان افراد دیگر را مجاب کرد تا فرآیند کاری خوب پیش رود. شخصیت‌های نونو به‌راحتی می‌توانند به افراد دیگر سازمان بگویند این تغییر و اتفاق بد است و رخ نمی‌دهد، کار آن‌ها سازمان و شرکت را به‌هم می‌ریزد. فرد نونو می‌تواند از مردم و فرهنگ یک جامعه یا منابع خودتان باشد. وجود افراد نونو باعث می‌شود که هیچ تغییری به‌درستی پیش نرود.

هشت مرحله اساسی در مدیریت تغییر
در مدیریت تغییر هشت مرحله اساسی وجود دارد. مورد اول حس اهمیت نسبت به موضوع قابل‌تغییر در سازمان است که به هر شکل ممکن باید سریع ایجاد شود. یعنی موضوع و مشکل را درست شناسایی کرده و به همه کارکنان آموزش دهید. در مرحله دوم باید یک تیم تشکیل داد. یک تیم در سازمان کوچک می‌تواند یک نفر و در سازمان بزرگ ۱۰ نفر باشد. تعداد اعضای تیم نباید زیاد باشد تا کار سریع پیش برود. در مرحله سوم استراتژی و چشم‌انداز تغییر را باید مشخص کرد.
مثال داستان کوه یخ: فِرِد متوجه شد قسمتی از کوه یخ به دلیل گرمایش زمین در حال ترک خوردن است و زندگی پنگوئن‌ها به کوه یخ وابسته است و باید دنبال راهکاری باشد. فِرِد مجبور شد اهمیت این موضوع را به دو نفر منتقل کند. تیم تشکیل دادند و برای آن چشم‌اندازی مشخص کردند. به دنبال راه‌حلی برای مشکل بودند یا باید کاری می‌کردند تا کوه یخ مجدد سالم شود یا محل زندگی خود را تغییر می‌دادند تا خطری آن‌ها را تهدید نکند. فکر‌های بسیاری برای حل مشکل خود کردند.
چهارمین گام و از مهم‌ترین کار‌ها این است که در سازمان برای آگاهی و مجاب کردن افراد، در مورد چشم‌اندازی که ایجاد کرده‌اید، اطلاع‌رسانی کنید. برای اینکه همه چشم‌انداز را قبول کنند شما باید افراد نونو را کنترل کنید. کنترل کردن به این معنا نیست که آن‌ها را اخراج و یا تنبیه کنید بلکه شما از روشی که افراد نونو برای تخریب چشم‌انداز شما استفاده می‌کنند برای ثابت کردن اینکه کار آن‌ها درست نیست استفاده کنید. اگر سازمان در استراتژی خود دچار چنددستگی شود به نتیجه نمی‌رسد. برای متقاعد کردن همه افراد سازمان از روشی درست استفاده کنید. باید موضوعی که تغییر در سازمان را عقب می‌اندازد را پیدا کنید و آن موضوع را به صورت منطقی حل کنید.
گام پنجم قدرت بخشیدن به اعضای تیم است. اگر منابع، دانش و زمان نیاز دارند در اختیار آن‌ها قرار دهید. اگر نیاز به تغییر وظایف و کار دارند آن را انجام دهید. همه باید به تیم کمک کنند تا در مسیر تغییر گام  برداشته شود.
وحیدنیا گفت: روشی که توضیح می‌دهم هیچ فرمولی در آن وجود ندارد و هرکدام به‌اندازه خود دارای اهمیت زیادی هستند. کارتر در دوران تحصیل و مشاوره خود به این روش رسیده است. مثال: من در شرکتی که قبلا کار می‌کردم برای ارتقا شغلی به‌اجبار باید دو دوره را می‌گذراندم که اولین دوره آن مدیریت تغییر بود چرا که هر روز با تغییرات جدیدی مانند سرویس جدید، محصول و خدمات جدید همراه بودیم. سازمان اگر نتواند فرهنگ تغییر را در شرکت پیاده‌سازی کند با بخش‌های خود دچار اصطکاک شده و فرهنگ سرعت، از بین می‌رود.
مثال: شرکت فوجی فیلم به دلیل اینکه تغییرات صنعت خود را ندید و در دوره دیجیتالی شدن فیلم تولید می‌کرد از بین رفت.
مثال: زمانی ۷۰ درصد مردم تلفن همراهشان نوکیا بود. شرکت نوکیا باید به نوآوری در صفحه لمسی، سیستم‌عامل و اپلیکیشن سرمایه‌گذاری می‌کرد اما متوجه تغییر صنعت موبایل نشد. شاید در شرکت نوکیا کسانی متوجه شدند که این تغییرات باید ایجاد شود ولی نتوانستند آن را پیاده‌سازی کنند. فرهنگ سازمانی نوکیا اگر مدیریت تغییر داشت در حال حاضر می‌توانست سهم زیادی از بازار را داشته باشد. چرا شرکت اپل از شرکت نوکیا جلوتر است؟ چون همیشه به نو‌آوری و در کنار آن با‌سرعت به مدیریت تغییر فکر می‌کند. این دو مفهوم در کنار هم‌معنی پیدا می‌کند. اگر توانستید ایده خود را بفروشید و همه آن را خریدند آن زمان است که شما موفق هستید.
هر کدام از این گام‌ها در حین سادگی یک سازمانی را به موفقیت‌ یا شکست رسانده است. نکته‌ای که بسیار اهمیت دارد این است که در کنار اهداف بلند‌مدت سازمان برای خود یک موفقیت کوتاه‌مدت تعریف کنید. زمانی‌که تیم کار خود را شروع و به‌درستی انجام می‌دهد ولی خروجی درستی نمی‌گیرد باعث سرد شدن اعضای تیم می‌شود و در نتیجه باعث از دست دادن فرآیند، سرعت و اطمینان به تغییر می‌‌شود. در مسیر رسیدن به تغییر، یک اتفاق ایجاد کنید و از آن اتفاق به‌عنوان یک موفقیت نام ببرید و از این دستاورد برای قدر‌دانی از تیم استفاده کنید. نکته بعدی این است زمانی‌که به این موفقیت دست یافتید از آن خسته نشوید و به راه خود برای رسیدن به هدف ادامه دهید. چرخه تغییر را هرگز متوقف نکنید. نوآوری نیاز به مدیریت تغییر با روشی ساده در سازمان دارد.

Sence of urgency
به سریع بودن یک تغییر، اهمیت دهید. احساس به تغییر و ضروری بودن را اگر برای سازمان و تیم خود نتوانید ایجاد کنید سازمان شما از بین می‌رود. مدیریت تغییر برای این است که سازمان از بین نرود و با کار بیشتر و افزایش سود تفاوت دارد. مدیر سازمان باید به حمایت از  تغییر قانع شود تا آن تغییر به شکست منجر نشود.
در مدیریت تغییر قرار نیست کار ویژه و خاصی انجام دهید بلکه باید فرآیند انجام تغییر را بدانید، انرژی مناسب بگذارید، تیم درست تشکیل دهید و آن هشت گام را مرحله به مرحله انجام دهید. هیچ فرمول خاصی ندارد فقط آن گام‌ها مهم هستند.
اگر در سازمان تغییر سریع درست ایجاد شود مقبولیت ایده و تیم خود‌به‌خود شکل می‌گیرد. اگر لازم است از تصاویر، اینفوگرافیک، ارائه و گفت‌و‌گوی رو در رو با شخص تاثیر‌گذار برای قانع کردن مدیر سازمان استفاده کنید. جلساتی که برگزار می‌شود حتما باید دارای هدف و زمان باشد و پیگیری شود. کارهای بزرگ را به کارهای کوچک و قابل مدیریت تقسیم کنید.

چه کارهای درست باید انجام شود
تقسیم وظایف در تیم باید درست انجام شود. از به اشتراک‌گذاری اطلاعات و داده‌ها ترس نداشته باشید. اگر تغییری در سازمان اتفاق می‌افتد آن را به همه کارمندان اطلاع دهید. به کارمندان و نکاتی که می‌گویند توجه داشته باشید الزاما ایده‌ها را افراد کلیدی و مرتبط نباید بگویند. باید جلساتی برای طراحی نقشه راه داشته باشید که مشخص کنید چه می‌خواهید و سال آینده به چه اهدافی خواهید رسید. با احساس و روان انسان‌ها صحبت کنید و آن‌ها را از تصویری که از آینده خود می‌خواهند ببینند درگیر کنید. اگر سازمانی موفق است برای این است که مرحله ضرورت ایجاد تغییر را خوب اجرا کرده است.
تیم را در راستای تغییری که تعریف می‌شود باید تشکیل داد که چه خصوصیاتی و تکنیکی داشته باشد. تصمیمات سخت و سریع بگیرید یعنی اینکه همه راه‌حل‌ها را در یک ماه بررسی نکنید چون اگر بخواهید همه راه‌حل‌ها را تست کنید و به یک جمع‌بندی برسید شما شکست می‌خورید.

بحث اعتبار و رهبری است یعنی کسی باشد که دیگران حرف او را گوش دهند. رهبر تیم باید روابط خوب برای برقراری ارتباط، قدرت تجزیه و تحلیل و قدرت‌تصمیم سازی داشته باشد، کسی مثل هیات‌مدیره باید در تیم برای تصمیم‌گیری‌ها باشد که بتواند تغییرات ایجاد کند، باید خودتان تشخیص دهید این گام‌ها در چه قسمتی مهم‌تر هستند.

تعدادی رفتار است که نباید انجام شود، مثلا از یک واحد خاص خیلی طرفداری نشود، احساس نشود که این تغییر در راستای منافع مدیریت مالی است. باید حواسمان باشد تغییر به این ترجمه نشود که یک نفر منافع خود را تامین می‌کند. تغییر در سازمان باید برای کل سازمان تاثیر مثبت داشته باشد.

گام سوم: تغییر استراتژی و چشم‌انداز بسیار اهمیت دارد. باید آینده‌ و هدف سازمان را تعریف و اگر لازم است شماتیک ترسیم شود. برای مثال در وب‌سایت سازمانی از اینفو‌گرافی، تصویر یا انیمیشن برای نشان دادن تغییرات استفاده کنید. اگر به صورت احساسی به چشم‌انداز متصل نشوید کار انجام نمی‌شود. اگر آینده بعد از تغییر را درست تصویر‌سازی نکنید این باعث می‌شود تغییر را از دست بدهید. مصرف‌کننده و ذینفع را در ساختار سازمان در نظر بگیرید. اگر نتوانیم ذینفعان را قانع کنیم که تغییر به نفع آن‌ها است ذینفع می‌تواند مانع پیشرفت شما شود. ذینفع می‌تواند سهام‌دار، فروشنده عمده یا تامین‌کننده عمده باشد.

در ادامه وحیدنیا گفت: منابع درست را شناسایی و در زمان و مکان مناسب در اختیار تیم قرار دهید. اگر تصمیم و منابع از قبل مشخص شده است باید از افراد کلیدی که قدرت تصمیم‌گیری داشتند برای در اختیار گرفتن منابع استفاده کنید.

گام چهارم: در سازمان حتما در مورد تغییرات اطلاع‌رسانی شود. مدیریت افراد، توضیح وظایف و گزارش‌دادن بسیار سخت است می‌توان از ابزارهای ساده مانند کانال تلگرامی و یا ربات تلگرام که همه به آن دسترسی دارند استفاده کرد که این قدرت شبکه‌های اجتماعی است.

گام ششم، پیروزی کوتاه مدت است که باید در راستای اهداف باشد و تعادلی بین اتفاقاتی که به پیروزی کوتاه مدت منجر می‌شود ایجاد کند. برای موفقیت‌های سازمان جشن بگیرید به کارمندان پاداش دهید که باعث دلگرمی آن‌ها ‌شود. گام هشتم: اگر تغییری در سازمان انجام دهید و تمام شود باید در همین فرآیند، فرهنگ سازمانی را هم با توجه به تغییرات رشد دهید تا در آینده دچار مشکل نشوید و ایجاد تغییر خود یک فرهنگ شود.

وب سایت کاتر: www.kotterinternational.com

در بخش دوم کارگاه مجددا حمید وحیدنیا به ارایه توضیح پرداخت.

فرآیندهای نو‌آوری
همیشه نوآوری با یک تغییر در دنیای فیزیکی همراه است. در گام اول مدیریت تغییر، سازمان باید تمامی منابع تغییر را حس کند و واکنش نشان دهد. معمولا در تعریف از نوآوری دید ما محدود به نوآوری در محصول یا خدمات است اما نوآوری از فرآیندهای مختلفی نشأت می‌گیرد که به شکل‌های مختلف است. سازمان ورودی‌هایی دارد که از تامین‌کنندگان می‌گیرد و وارد سازمان می‌شود. یک سازمان مدیر‌عامل و بخش‌های مختلف و فرآیندهایی برای تبدیل ورودی به خروجی دارد. خروجی‌ها محصولات، خدمات و تجربیات هستند. سازمان مشتری دارد و در بازار مشخصی کار می‌کند. هر کدام از این بخش‌ها و افراد فرآیند جداگانه خود را دارند.

نوآوری از جنبه روانشناسی

مغز انسان‌ها (مشتریان، همکاران و کارمندان) چگونه کار می‌کند؟ مغز ما دنیای اطراف را با ایجاد طبقه‌بندی از اشیا و موجودات می‌فهمد. چند مثال از طبقه‌بندی در مغز: خانواده، دوستان، رستوران و اتومبیل که هر‌یک از این‌ها دارای جنبه‌های گوناگون هستند و هر طبقه‌بندی شامل اجزا هسته‌ای و اجزای حاشیه‌ای است برای مثال یک اتومبیل حتما باید موتور داشته باشد اما تعداد در‌های آن می‌تواند متفاوت باشد. نو‌آوری یعنی برای ارائه محصول یا خدمات جدید در اجزای یک طبقه‌بندی به صورت خلاقانه دست‌کاری شود.

ماهیت یک ایده نوآورانه

نوآوری به دلیل محلی بودن باید سی دقیقه از زمان خود جلو‌تر باشد یعنی ایده‌هایی که در ابتدای کار چندان عملی به نظر نمی‌آید ممکن است در همان ابتدا از بین برود. برای نوآوری با رویکرد کارآفرینی که به کسب در‌آمد منجر شود باید از منابعی که در اطرافمان است استفاده کنیم. با انجام کار نوآورانه برای مشتری‌ها ارزش ایجاد کنید. برای مثال سایت مامان‌پز با تهیه غذای خانگی برای مادران در خانه شغل و برای مشتریان ارزشی ایجاد کرده است. دنیای کسب‌و‌کار را با یک تغییر کوچک می‌توان نوآورانه کرد.

نوآوری غیر مرتبط

در اولین مرحله از نوآوری غیرمرتبط باید مشکل را پیدا کرد و از تکنیک نوآوری با پیوند‌های نا‌مرتبط برای حل مساله استفاده کرد. نوآوری موضوعی نیست که بخواهد قسمت بزرگی از جامعه را در بر ‌بگیرد. یک موضوع کوچک را انتخاب کنید که بتوانید آن را پرورش دهید.

برخلاف اهدافی که برای شما در شرکت مشخص است و هر روز انجام می‌دهید، در نوآوری و کارآفرینی نمی‌دانید که چه کاری قرار است انجام دهید
برخلاف اهدافی که برای شما در شرکت مشخص است و هر روز انجام می‌دهید، در نوآوری و کارآفرینی نمی‌دانید که چه کاری قرار است انجام دهید
در شرایط بحرانی برای کسانی که بدبین نیستند، ارزش نهفته است و شانس ورود به دنیای کارآفرینی را دارند
در شرایط بحرانی برای کسانی که بدبین نیستند، ارزش نهفته است و شانس ورود به دنیای کارآفرینی را دارند
در یک نوآوری به دلیل تغییر، همیشه باید هزینه اجتماعی پرداخت کرد
در یک نوآوری به دلیل تغییر، همیشه باید هزینه اجتماعی پرداخت کرد
شرکت‌کنندگان در قالب گروه‌های چهارنفری به سرودن شعر در زمینه نوآوری پرداختند
شرکت‌کنندگان در قالب گروه‌های چهارنفری به سرودن شعر در زمینه نوآوری پرداختند
فعالیت گروهی شرکت‌کنندگان برای یافتن راه‌حل تاخیر در قرارهای ملاقات
فعالیت گروهی شرکت‌کنندگان برای یافتن راه‌حل تاخیر در قرارهای ملاقات
فلسفه این کارگاه این است که در چند مرحله یک دانش بزرگ را خرد و ساده کرد
فلسفه این کارگاه این است که در چند مرحله یک دانش بزرگ را خرد و ساده کرد
کارگاه شعربافی در زمنیه نوآوری
کارگاه شعربافی در زمنیه نوآوری
وحیدنیا نوآوری را یک انحراف اجتماعی مثبت دانست
وحیدنیا نوآوری را یک انحراف اجتماعی مثبت دانست
۴۷.۲۴MB اهمیت مدیریت تغییر
۳۶.۰۲MB روش کاتر در مدیریت تغییر (بخش اول)
۱۱۳.۰۱MB روش کاتر در مدیریت تغییر (بخش دوم)
نسخه صوتی بخش اول کارگاه را گوش دهید ۲۲.۶۴MB
نسخه صوتی بخش دوم کارگاه را گوش دهید ۴۰.۸۶MB