مصاحبه با مهرداد عبدالرزاق، موسس و رییس هیات مدیره اسنپ‌فود

مصاحبه با مهرداد عبدالرزاق، موسس و رییس هیات مدیره اسنپ‌فود

تزریق چالش‌های جدید برای حفظ چابکی تیم

مهرداد عبدالرزاق تجربه خود در حوزه دلیوری غذا را با «بدوفود» آغاز کرد و در ادامه راه به سراغ سرویس مشابه زودفود رفت. در سال ۹۵ با هدف رشد بیشتر و دریافت سهم بیشتری از بازار، با مجموعه IIG همکاری کردند و پس از تغییر نام برند خود به اسنپ‌فود توانستند رشد قابل‌توجه ۳۰ درصدی را به دست آورند. رییس هیات‌مدیره این مجموعه معتقد است که باید برای حفظ چابکی و استارت‌آپی ماندن تیم، وارد حوزه‌های جدید شد و چالش‌های جدیدی را به تیم تزریق کرد.


در زمان شکل‌گیری مجموعه بدوفود و زودفود، استارت‌آپ‌های زیادی در حوزه سفارش غذا یا مارکت‌پلیس غذا شکل گرفتند اما اکثرا با شکست مواجه شدند. مجموعه شما چه ویژگی داشت که توانست در این بازار بقای خود را حفظ کند؟

در زمان راه‌اندازی سرویس ما، چهار یا پنج سرویس مشابه فعالیت داشتند. نگرش کسب‌وکارهای آنلاین با کسب‌وکارهای سنتی و فیزیکی کاملا متفاوت است، در این کسب‌وکارها افراد باید روی زمان سرمایه‌گذاری کنند نه سودآوری. در کسب‌وکارهای اینترنتی توقع سودآوری در مدت چند ماه اشتباه است، باید در این حوزه یک بیزینس پلن و افق مشخص برای کسب‌وکار تعریف کرد همان‌طور که یکی از دوستان می‌گفت: «باید برای یک خاطره‌ای در آینده جنگید، که این آینده ممکن است خیلی دور باشد».

گروه هلدینگ اینترنتی خاورمیانه که سرمایه‌گذار اسنپ‌فود است، تجربه راه‌اندازی این سرویس را در ۳۳  کشور دیگر دارد و ازاین‌رو دید مشخصی نسبت به این حوزه داشت و می‌دانست که آینده کسب‌وکار چگونه خواهد شد. یکی از دلایل اصلی که باعث شد سرویس‌های مشابه ما در چند سال گذشته نتوانند با سرمایه‌گذاران خود به توافق برسند، نداشتن دید بلندمدت بود چراکه آن‌ها اکثرا توقع داشتند بتوانند در کوتاه‌مدت به درآمد برسند.

یکی از دلایل اصلی شکست سرویس‌های مشابه ما آن بود که سرمایه‌گذاران کسب‌وکارها دیدگاه بلندمدت نداشتند و توقع داشتند خیلی سریع به سودآوری برسند.


پس با این حساب سرمایه‌گذاران داخلی نگاه بلندمدت به کسب‌وکار ندارند؟

سرمایه‌گذاران داخلی در گذشته این دیدگاه را نداشتند اما به‌مرورزمان آن‌ها هم در حال بهتر شدن هستند. این اتفاق در همه جای دنیا رخ می‌دهد، همان‌طور که آمازون تا سال ۲۰۱۷ هیچ درآمدی نداشت و در پایان سال توانست اندکی سودآوری داشته باشد اما هم‌اکنون مدیرعامل این مجموعه پول‌دارترین فرد در جهان است.

این اتفاق ازنظر ارگان‌های مختلفی ازجمله اداره مالیات هم عجیب به نظر می‌رسد که چه طور ممکن است که یک کسب‌وکاری سودآوری خاصی ندارد اما همچنان به رشد خود ادامه می‌دهد. در حال حاضر سرمایه‌گذاران زیادی تمایل دارند روی اسنپ‌فود سرمایه‌گذاری کنند نه به این دلیل که مجموعه ما سودآوری قابل‌توجهی دارد بلکه آینده جذابی برای آن متصور هستند.

 

چرا مجموعه بدوفود به‌رغم فعالیت مناسبی که داشت تصمیم گرفت به سراغ همکاری با زودفود برود؟

ما پیش از مذاکره با زودفود به سراغ مجموعه «چاشنیک» و گروه «پیک برتر» رفتیم اما نبود چشم‌انداز مشخص در گروه پیک برتر باعث شد که این همکاری شکل نگیرد چراکه آن‌ها تصور می‌کردند چنین سرویسی را خودشان در اختیاردارند و اعتقادی به این موضوع نداشتند که می‌توان با همکاری یکدیگر مجموعه را بزرگ‌تر کرد.

یکی از فاکتورهای مهم فعالیت در حوزه پلتفرم‌های سفارش آنلاین غذا که می‌تواند مانعی برای ورود رقبا باشد، تامین‌کنندگان هستند. مجموعه زودفود به لطف موسسان خودش ارتباط بسیار خوبی با رستوران‌های بزرگ تهران داشتند. علاوه بر این فعالیت در هر حوزه‌ای نیاز به یک دانش بومی و تخصصی دارد که در آن زمان این دانش در اختیار مجموعه زودفود قرار داشت و به همین دلایل ما تصمیم گرفتیم با مجموعه زودفود ادغام شویم. این در حالی بود که زودفود در آن زمان سهم بازار خیلی گسترده‌ای هم در اختیار نداشت اما توانسته بود با همین شرایط چند سال به فعالیت خودش ادامه بدهد.  

 

تغییر نام برند از زودفود به اسنپ‌فود چگونه رخ داد و این کار چه تاثیری در فعالیت شما داشت؟

در استارت‌آپ‌ ویکندهای متعددی که در کشور برگزار می‌شود ما شاهد چند ده ایده مختلفی هستیم که مطرح می‌شوند اما هیچ‌گاه به کسب‌وکار تبدیل نمی‌شوند. واقعیت این است که برای شروع و رشد هر کسب‌وکاری باید ابزار مناسب آن کار را در اختیار داشته باشید. برش درختان با چاقوی میوه‌خوری امکان‌پذیر نیست و در این حالت شما باید خود را به برش ساقه و برگ و میوه محدود کنید.

مهرداد عبدالرزاق: برای شروع و رشد هر کسب‌وکاری باید ابزار مناسب آن را هم در اختیار داشت.

اگر کسب‌وکارها می‌خواهند رقبا را پشت سر بگذارند نیاز به یک سرمایه‌گذاری بزرگ دارند. در اختیار داشتن تمام مالکیت یک کسب‌وکار کوچک ارزش چندانی ندارد اما در عوض ۱۰ درصد یک کسب‌وکار بزرگ که سهم بازار زیادی را در اختیار دارد می‌تواند خیلی جذاب‌تر باشد. ازاین‌رو، زودفود هم برای رشد بیشتر و مقابله با رقبا وارد این مجموعه شد و توانست از برند اسنپ برای بهتر دیده شدن خودش استفاده کنید که یقینا این تصمیم خیلی هوشمندانه بود. اسنپ با تحول بزرگی که ایجاد کرد بازار سنتی را از خود ترسانده بود، همین عامل باعث شد ما بتوانیم در هر دو حوزه «تامین و تقاضا» با رشد قابل‌توجهی مواجه شویم و رشد ۳۰ درصدی ماه‌به‌ماه را تجربه کنیم.

 

عرضه عمومی سهام کسب‌وکار یکی از اتفاقاتی است که استارت‌آپ‌ها خیلی تمایل دارند به آن دست پیدا کنند اما با توجه به شرایط حاکم بر کشور IPO شدن یک استارت‌آپ چندان کار ساده‌ای نیست. آیا ادغام با یک مجموعه بزرگ‌تر می‌تواند این نیاز کسب‌وکارها را ارضا کند؟

در ایران به دلیل قوانینی ازجمله سه سال سود ده بودن کسب‌وکار و عدم امکان تعریف یک پروژه برای عرضه در بورس؛ IPO شدن برای کسب‌وکارهایی مانند ما دشوار است. احتمالا اسنپ نخستین سرویس اینترنتی است که شرایط لازم را برای عرضه عمومی سهام خود در بورس دارد.

ادغام شدن با مجموعه‌های بزرگ در قالب M&A هم یک مدلی تحت عنوان خروج دارد که می‌توانند مجموعه‌ها پس از چند سال از یکدیگر جدا شوند، این اتفاق در IPO هم می‌تواند رخ بدهد تنها با این تفاوت که ارزش‌گذاری کسب‌وکار مشخص‌تر است.

اما در حال حاضر ما درمجموعه اسنپ‌فود تا یک یا دو سال آینده به هیچ‌یک از این موارد فکر نمی‌کنیم چراکه پلتفرم ما دو سمت تامین‌کننده و مصرف‌کننده دارد که لازم است هر دو سمت آن و خصوصا در بخش تامین‌کننده‌ها همچنان فرهنگ‌سازی و آموزش صورت بپذیرد. ما تا به امروز فقط تلاش کردیم کاربران را با خرید اینترنتی آشنا کنیم و از این به بعد باید به تامین‌کنندگان آموزش بدهیم که خدمت خوب ارایه کنند. نسبت غذا به GDP در کشور ما سه برابر ترکیه است به این معنا که در کشور ما غذا نسبت به میانگین درآمدی مردم سه برابر گران‌تر از کشوری مانند ترکیه است و این افزایش قیمت همچنان‌هم ادامه دارد، ازاین‌رو ما همچنان کار زیادی در پیش داریم.

 

ادغام زودفود با مجموعه IIG چه میزان روی استقلال عمل و سیاست‌گذاری‌های مجموعه تاثیرگذار بود؟

در زمان ادغام ما با این مجموعه، اسنپ وجود نداشت بلکه سرویسی تحت عنوان تاکسی‌یاب فعالیت می‌کرد که در زمان خودش تعداد تراکنش‌های کم‌تری نسبت به زودفود داشت. حتی پس از شکل‌گیری اسنپ تا حدود یک سال نیز اسنپ‌فود تراکنش‌های بیشتری را نسبت به اسنپ ثبت می‌کرد.

اما خوشبختانه پس از مدتی به لطف حمایت کاربران اسنپ، این سرویس رشد بسیار خوبی را تجربه کرد و به‌سرعت در بازار شناخته شد و ما توانستیم از برند این مجموعه برای بهتر دیده شدن خودمان استفاده کنیم اما بااین‌وجود در حال حاضر اسنپ‌فود استقلال عمل خود را کاملا در اختیار دارد و تنها سرویس‌های ما از برند یکدیگر برای بهتر دیده شدن استفاده می‌کنند.

اسنپ و اسنپ‌فود دو مجموعه کاملا مستقل از یکدیگر هستند و تنها از برند هم برای بهتر دیده‌شده استفاده می‌کنند.

اما در خصوص سرمایه‌گذاری مجموعه ما به شکل اتمیک جذب سرمایه می‌کند به این معنی که اگر قرار است سرمایه‌گذاری جدیدی صورت بپذیرد این سرمایه به کل مجموعه که شامل اسنپ، اسنپ‌تریپ، بامیلو، اسنپ‌فود، اسکانو و چند سرویس دیگر می‌شود تزریق می‌شود.

 

استراتژی شما برای مقابله یا همکاری با رقبا در سال‌های مختلف فعالیت چه بود؟

رقابت و نحوه رقابت در حوزه کسب‌وکار قواعد پایه‌ای دارد اما وابسته به سهم بازار و دیگر عوامل، استراتژی‌ها می‌توانند متفاوت باشند. اگر کسب‌وکاری رهبر حوزه خود است باید تلاش کند هزینه رقابت را برای رقبای خود افزایش بدهد اما همین رهبران باید مراقب باشند که به دلیل سهم زیاد ضررهای سنگینی هم ممکن است متحمل شوند. به‌عنوان‌مثال برای یک رهبر با یک‌میلیون تراکنش، دادن ۱۰۰۰ تومان تخفیف روی یک محصول خیلی هزینه‌بر است اما همین تخفیف برای یک مجموعه دیگر با ۱۰۰۰ تراکنش رقم ناچیزی خواهد بود.

این استراتژی برای کسب‌وکارهایی که سهم یکسانی از بازار دارند یا در آینده ممکن است یکسان شوند کاملا متفاوت می‌شود و در این شرایط راهکارهایی مانند M&A یا ورود به بازار جدیدی و ترک اقیانوس قرمز می‌تواند مفید باشد. در حال حاضر مجموعه ما در دو حوزه غذا و حمل‌ونقل که سرویس‌های اسنپ‌فود و اسنپ را در اختیار دارد، رهبر بازار است اما وجود رقبا باعث می‌شود کسب‌وکار زنده بماند و برای رشد خودش تلاش کند.

 

چالش‌های شما از زمان راه‌اندازی بدوفود تا به امروز که رهبر بازار هستید چه تفاوت‌هایی پیداکرده است؟

امروز اسنپ‌فود ۱۵۰ نفر نیروی انسانی و بیش از ۲۰۰ نیرو در بخش مرکز تماس خود دارد که درمجموع تعداد کارمندان این مجموعه به حدود ۴۰۰ نفر می‌رسد و این در حالی است که در ابتدای راه کل اعضای تیم ۱۳ یا ۱۴ نفر بودند.

در ابتدای کار و تا پیش از رسیدن به مرحله بلوغ تمرکز ما روی فرهنگ‌سازی بود و تلاش می‌کردیم کاربران را به یک رفتار جدید عادت بدهیم. در زمان رسیدن به بلوغ چالش‌ها کاملا متفاوت شد چراکه در این حالت محصول باید می‌توانست سلیقه‌ها و نیازهای متفاوت را با سطح دانش‌های مختلف پاسخگو باشد. در ابتدای راه کاربران شما افرادی هستند که اگر ضعف‌ها و مشکلاتی در سیستم وجود داشته باشد، باعث ایجاد یک مشکل بزرگ نمی‌شود چراکه کاربران این موارد را درک می‌کنند و با آن کنار می‌آیند اما امروز کاربران توقع یک سرویس کامل را دارند.

در ابتدای راه، کاربران از سرویس و سطح خدمات ما بسیار شگفت‌زده می‌شدند و این کاری بود که ما خودمان در مجموعه اسنپ‌فود، بامیلو و اسنپ انجام دادیم و امروز به حدی رسیده‌ایم که خودمان از این سطح توقع برنمی‌آییم.

 

سخت‌ترین تصمیم مجموعه شما تا به امروز چه بود؟

تغییر برند از زودفود به اسنپ‌فود، سخت‌ترین تصمیمی بود که ما تا به امروز گرفتیم. برند زودفود در حوزه سفارش غذا خیلی شناخته‌شده بود و کاربران آن را به‌عنوان یک سرویس موفق در آن حوزه می‌شناختند. برای آقای سعید لطفی و دیگر موسسان برند زودفود خیلی سخت بود که این برند را کنار بگذارند اما درنهایت به این نتیجه رسیدند که تغییر نام این برند می‌تواند باعث رشد مجموعه شود.

 

نقش دولت و نهادهای قانون‌گذار در مسیر رشد و بلوغ استارت‌آپ‌ها چیست؟ آیا دولت باید وارد حوزه سرمایه‌گذاری و تسهیلات شود یا فقط بستر را برای رشد فراهم کند؟

هر کسب‌وکاری نیاز به مجموعه‌ای از زیرساخت‌ها دارد که برای مجموعه ما اینترنت پرسرعت و زیرساخت‌های ارتباطی جز این موارد هستند و خوشبختانه راه‌اندازی سرویس ما با توسعه زیرساخت‌ها و اینترنت پرسرعت هم‌زمان شد.

آقای ستاری می‌گوید: «بزرگ‌ترین کاری که ما (دولت) باید بکنیم آن است که هیچ کاری نکنیم». وارد حوزه‌های مختلفی مانند تولید و خودرو شدیم که نتیجه آن شکست شد چراکه ورود دولت تعادل بازار را به هم می‌زند و مهارت و تلاش جای خود را به رابطه و قدرت می‌دهد.

بهترین کاری که سورنا ستاری برای استارت‌آپ‌ها انجام داد آن لایه محافظتی بود که در اطراف این اکوسیستم ایجاد کرد و اجازه دخالت ارگان دیگر را نداد. بااین‌وجود اگرچه از طرف سازمان‌های مختلف ایرادهایی به استارت‌آپ‌ها گرفته می‌شود اما کسی دخالت مشخصی در کار کسب‌وکارهای نوپا نمی‌کند. البته در این اواخر مجموعه‌هایی قصد ورود به این حوزه دارند اما ورود به این اکوسیستم نیاز به دانشی دارد که تنها با سرمایه و اعمال قدرت قابل‌دسترسی نیست. 

اگرچه کشور ما خیلی دیر به سمت سرویس‌ها و خدمات آنلاین حرکت کرد، سرعت رشد خوبی داشت و تنها دلیل آن‌هم این بود که به بخش خصوصی گفته شد که به هر شکل می‌خواهد به این حوزه ورود کند. این حوزه اگرچه ناشناخته بود و حساسیت‌های زیادی در آن وجود داشت، کار خوبی که دولت انجام داد آن بود که به این حوزه گیر نداد و اجازه داد کسب‌وکارها به‌راحتی به آن ورود کنند.

دلیل سرعت رشد خوب کشور ما در حوزه سرویس‌ها و خدمات آنلاین اجازه‌ای بود که به بخش خصوصی برای فعالیت آزادانه داده شد.


اسنپ‌فود چه زمانی تصمیم گرفت خود را توسعه بدهد و وارد شهرها و حوزه‌های دیگر شود؟

بر اساس مفاهیم دانش کسب‌وکار، برای رشد چند راه‌حل اساسی وجود دارد؛ فروش بیشتر محصول فعلی در بازار فعلی، فروش محصول در بازارهای جدید که ما این استراتژی را با راه‌اندازی اسنپ‌فود در شهرستان‌ها دنبال کردیم و شهرهایی مانند شیراز، اصفهان و مشهد را راه‌اندازی کردیم که در این شهرها هم کمپین‌های بزرگی برگزار می‌کنیم و بازخورد خوبی هم داشته‌ایم.

استراتژی دیگر هم توسعه محصول است به این شکل که برای بازارهای فعلی سعی می‌کنید محصولات جدیدی عرضه کنید. این استراتژی با توجه به چالش‌هایی جدیدی که به تیم وارد می‌کند باعث می‌شود پویایی و فعال بودن تیم همواره حفظ شود. فعالیت در یک حوزه خاص مانند غذا بعد از مدتی دیگر چالشی به همراه ندارد و باعث می‌شود تیم آن حالت استارت‌آپی خود را از دست بدهد. ازاین‌رو ما برای اولین بار در کشور وارد حوزه شیرینی و خشکبار شدیم و قصد داریم این فرهنگ را به مردم آموزش دهیم که می‌توانند شیرینی را هم به شکل آنلاین سفارش دهند. سوپرمارکت‌های محلی هم حوزه دیگری است که ما وارد آن شده‌ایم و امروز تقریبا معادل شیرینی و خشکبار از آن استقبال شده است.

ورود به حوزه‌های جدید باعث می‌شود تیم همواره با چالش‌های جدیدی مواجه شود و پویایی خود را حفظ کند.

در کنار این موارد ما از یک سال و نیم پیش فعالیت مهم دلیوری غذا را آغاز کردیم و امروز حدود ۳۰ درصد سفارش‌ها را خودمان تحویل مشتری می‌دهیم. این سرویس در ابتدا با ۲۰۰ پیک تحت عنوان اسنپ‌فود اکسپرس راه‌اندازی شد که امروز با عنوان اسنپ‌باکس شناخته می‌شود.

در انتهای شهریورماه هم تصمیم داریم به شکل جدی وارد حوزه میوه شویم. در این بخش با همکاری که با میادین میوه‌وتره‌بار خواهیم داشت، تمرکز جدی روی قیمت داریم و می‌توانیم در همه نقاط تهران در کم‌تر از ۳۰ دقیقه محصول را به دست مشتری برسانیم.