چه طور استارت‌آپ را به شرکتی با مقیاس وسیع (scale-up) تغییر دهیم

چه طور استارت‌آپ را به شرکتی با مقیاس وسیع (scale-up) تغییر دهیم

این مقاله توسط تایلر لشنی، رئیس مجموعه Ultra Mobile نوشته شده است. مولف مقاله با الهام از آهنگ گروه گانز اندروزز (Guns and Roses) رشد و مقیاس‌پذیری کسب‌وکار خود را توضیح داده است. او معتقد است که مرحله‌ افزایش مقیاس نیز مثل موسیقی گانز اند روزز، هم‌زمان دیوانه کننده، هیجان‌انگیز، نگران‌کننده، الهام‌بخش، خشمگین و رضایت‌بخش است.

در ادامه با چهار تجربه تایلر لشنی همراه شوید تا به شما بگوید چطور کسب‌وکارش را از استارت‌آپ به scale-up رساند:

 

تجربه اول:

داشتیم به صدر جدول صعود می‌کردیم. در فضای شدیداً رقابتی امروز که هزینه خدمات وایرلس را از قبل پرداخت می‌کنند، سرسختی، نبوغ نوآوری و درک درست از محصول باعث شد این شرکت از سایرین متمایز شود. تقریباً سه سال بعد از شروع کار، پنج موسس این شرکت به مالکان یک غول عظیم درآمدزا تبدیل شدند که تقریباً از هر نظر موفق بود.

میزان رشد به‌شدت در حال افزایش بود. شرکت ازنظر فنی واقعاً پیشرفت کرد و محیط کار برای کارآفرینی، جالب، تاثیرگذار و مناسب بود. هرروز ناهار فراهم بود و کارمندان می‌توانستند سگ‌هایشان را کنار میزشان داشته باشند. قطعاً شهر بهشت بود.

نشانه‌های مقیاس‌پذیرترین شرکت‌ها عبارت‌اند از: قدرت تفکیک‌شده، تصمیم‌گیری یکپارچه، استخدام متخصصان و تمرکز بر اصول اولیه. بااین‌حال، حال و هوای کارآفرین (خیال‌باف، سرسخت، نظارت‌گر، دقیق و قهرمانانه) معمولاً با هماهنگی‌ لازم برای رسیدن به مقیاس در تضاد است.

بنابراین شاید ظریف‌ترین، و درعین‌حال مهم‌ترین و اولین قدم در افزایش مقیاس یک سازمان این باشد که رهبران آن چشم‌انداز و اراده لازم را برای این کار داشته باشند و بخواهند کسانی را جایگزین خودشان کنند. اگرچه این گروه موسیقی خیلی موفق بود، اعضای موسس آن در مرحله‌ای متوجه شدند که به یک خواننده جدید نیاز دارند.

 

تجربه دوم:

ازآنجاکه قبلاً با سازمان‌های بزرگ کار کرده بودم، ابتدا نمی‌دانستم عملکرد یک استارت‌آپ واقعی چه قدر متفاوت است. از زیر چتر رشد سریع، سر بیرون آوردم و به‌سرعت متوجه شدم در جنگلی هستم که توسط نیروهایی احاطه‌شده‌ام و قصد دارند به هر نحوی جلوی افزایش مقیاس ما را بگیرند. رقابت سنگین خارجی و هزینه‌های لازم برای مهار آن‌ها، با این مسائل همراه شده بودند: فقدان ساختار، کمبود تصمیم‌گیری منظم، و «فرهنگ کاری»ای که چند قهرمان در رأس خود داشت و دائماً از آن‌ها خواسته می‌شد طوری کار کنند که از مشکلات و شکست‌ها جلوگیری نمایند.

ما در کارمان با پاورکوردهای مرحله‌ افزایش مقیاس سروکار داشتیم: افراد، اصول بنیادین مالی، فرهنگ و فرایند (پاورکوردها از عناصر اصلی و کلیدی موسیقی راک و متال است که توسط گیتار نواخته می‌شود).

در ابتدا، تغییرات کوچک نتایج بزرگی به همراه داشت. ما ساختار بخش منابع انسانی را عوض کرده و از یک سازمان حرفه‌ای استخدام (PEO) کمک گرفتیم. با این کار توانستیم به‌سرعت رشد کرده و به مزایایی باکیفیت بالا و هزینه‌ کم دسترسی پیدا کنیم. فرایند استخداممان را بهبود بخشیدیم، آژانس‌های جستجویی را که هزینه‌ بالایی دریافت می‌کردند کنار گذاشتیم، و سعی کردیم روی کارمندان خودمان سرمایه‌گذاری کنیم تا مرکز استخدام فوق‌العاده‌ای داشته باشیم. جدول‌ها و گزارش‌هایی را آماده و در آن‌ها بر مسائل اصلی کارکنان تمرکز کردیم، همچون: یافتن، استخدام کردن، معارفه (آنبردینگ) و همراه کردن کارکنان جدید... و بله! اخراج!

بعد سعی کردیم فرهنگ‌سازمانی قوی را در تیم به کار بگیریم. من بخش مهمی از سال اول را صرف استخدام گروه جدیدی از رهبران ارشد متخصص کردم. از بین متقاضیان، به دنبال کسی بودم که موافق آینده‌ مقیاس‌پذیر ما باشد و به تیم‌ها عشق بورزد. افرادی احتیاج داشتم که با سازمان‌های بزرگ‌تر سروکار داشته‌ و قدرت مقیاس بزرگ‌تر را تجربه کرده‌ بودند.

همچنین اولین فرایند بودجه‌بندی «از پایین به بالا» را در شرکت راه‌ انداختیم. معیارهای کلیدی کسب‌وکار را تعریف و مسئولیت‌های واقعی را به دست رهبران دپارتمان‌ها سپردیم. بسیار مهم بود که هم افراد مناسبی را در اختیار داشته باشیم و هم به آن‌ها قدرت و اختیار دهیم. فرایند بودجه‌بندی، رهبران را آگاه کرد و اجازه مسئولیت‌پذیری تصمیم‌ها و عملکردشان را داد . علاوه بر این، این کار پایان فرهنگ قهرمانی بود، چون فضایی ایجاد کردیم که در آن نبوغ جمعی سازمان از نبوغ فردی هرکسی مهم‌تر بود.


تجربه سوم:

به‌عنوان یک سازمان، شروع به گرفتن پروژه‌های بزرگ‌تر و پیچیده‌تر کردیم. آهنگ‌هایمان پیچیده‌تر شدند و اگر کسی سیم سازش پاره می‌شد، کسانی را داشتیم که از ما برای ادامه کارمان حمایت کند. اما عادت‌های قدیمی به‌سختی کنار گذاشته می‌شوند.

همان‌طور که واقعیت تغییر کلی سازمان در حال گسترش یافتن بود، مشکلاتی نیز به وجود آمدند. جریان‌های کاری دوره‌ استارت‌آپ، به‌شدت با مدیریت پروژه‌‌های جدید، جلسه‌های تعیین اولویت‌ و رفتن به سمت ابتکار و خلاقیت، در تضاد بود. فرایندهای عملکرد استاندارد بادانشی که تعداد معدودی از افراد در نظر داشتند، متفاوت بود. معرفی مفهوم «یا» در عباراتی مثل «می‌توانیم این کار یا آن کار را انجام دهیم.» با استبداد کارآفرینانه‌ واژه‌ی «و» مخالف بود.

انتقاداتی درباره‌ کمبود سرعت سازمانی و تأکید بیش‌ازحد بر ساختار و فرایندها بالا گرفت. مخالفت‌ها بین اعضای اصلی (و سبک موسیقی‌شان) و اعضای جدید گروه که لحنشان کمی متفاوت بود، به‌تدریج بیشتر شد.

حتی حمایت مؤسسان کمتر شد، چون فهمیدند شرکتی که تأسیس کرده‌اند، در حال تغییر است. یکی از شرکا به من گفت: «مثل این است که شاهد بزرگ شدن فرزندم هستم ولی الآن بخش‌هایی از شخصیتش را اصلاً دوست ندارم.» آن موقع بود که قدری پشیمان شدم. آسان‌تر نبود که کارها را به همان سبک گذشته انجام دهیم؟ به‌هرحال، از آن خوب نتیجه نمی‌گرفتیم؟ شهر بهشت خیلی جذاب است، اما باران نوامبر هم ممکن است خیلی سرد باشد.

در همان دوران تاریک بود که فهمیدم فرایند افزایش مقیاس فقط مکانیکی نیست، بلکه به‌شدت احساسی است. استفاده از رویه‌ عملیاتی استاندارد (SOP) و محفوظ نگه‌داشتن کاتالوگ محصول، فقط بخشی از کار است. افزایش مقیاس یعنی تغییر مدیریت. ساعت‌ها درباره‌ فرایند و فلسفه مدیریت صحبت کردیم و سعی نمودیم برای غرورهای لطمه خورده و ناامیدی‌ها راه‌حل‌هایی بیابیم.

آخر وقت‌ها و آخر هفته‌ها درباره‌ ارائه‌ کالای جدید و قیمت فروش صحبت نمی‌کردیم، بلکه درباره‌ باورهای اصلی و ایجاد اعتماد حرف می‌زدیم. اگر فکر می‌کنید تبدیل‌شدن از یک استارت‌آپ به Scale-up فقط به توجه، ارائه‌ مهارت‌ها، و طرفدار داشتن احتیاج دارد، اشتباه می‌کنید. این مسیری نیست که پر از لذت باشد، آماده‌باشید که در طول راه به دیگران آسیب بزنید و از دیگران آسیب ببینید.

 

تجربه چهارم:

خیلی جذاب بود اگر می‌گفتم برای این تغییر مداوم، چشم‌انداز استراتژیک، قاطعیت، یا صرفاً اخلاق کاری بیشترین نقش را داشتند. اما من ویژگی دیگری یافته‌ام که مهم‌ترین عامل موفقیت است. یک scale-up موفق عوامل مکانیکی، استراتژیک، مالی و عاطفی را روی ملودی آرامش‌بخش شکیبایی باهم هماهنگ می‌کند.

شکیبایی ویژگی‌ای است که خیلی از کارآفرینان از آن بی‌بهره‌اند، درحالی‌که برای رهبرانی که قصد دارند در مسیر افزایش مقیاس گام بردارند، بسیار ضروری است.

وسوسه کننده است که مثل یک استارت‌آپ واکنش نشان دهید. در دنیای استارت‌آپ‌ها، بردن فوق‌العاده و باختن غم‌انگیز است. در مرحله‌ افزایش مقیاس، محقق شدن پیروزی‌ها زمان بیشتری به طول می‌انجامد و حتی تشخیص آن‌ها دشوارتر می‌شود. همین‌طور باید بدانید که همه‌ سرعت‌گیرهای جاده قرار نیست اتوبوس شما را از کار بیندازند. فقط باید امیدوار باشید که هر هفته با تعداد کمتری از آن‌ها مواجه شوید. راه انداختن فرایندهای استخدام، بررسی بودجه، آسان ‌ساختن آموزش‌های مدیریتی، و نپذیرفتن بعضی از پروژه‌ها باعث نمی‌شوند عکس شما روی جلد آلبوم‌های رولینگ استون (Rolling Stone) باشد، اما همگی به افزایش مقیاس شما کمک می‌کنند.

بنابراین سرعت موسیقی کارآفرینی را کم کنید، موسیقی‌دان‌های اثبات‌شده را به گروهتان اضافه کنید، قدرت را به‌جای چند تک‌نواز در اختیار همه‌ اعضای گروه بگذارید و برای مواجهه با چند نُت اشتباه، آماده‌باشید. اگر وقت بگذارید و تجربه و عواطف خود را در طول چند ماه و چند سال صرف آن کنید، ممکن است بتوانید شرکتتان را از پارکینگ خانه‌تان به یک استادیوم پیشرفته‌ هارد راک (Hard rock) منتقل کنید. فقط به‌قدری شکیبایی احتیاج دارید.